爱华网“抢占终端、决胜终端”的口号在目前的营销界是响彻寰宇。小礼品利用，POP广告操作，营业员店员小会、联谊会，标签兑奖，挂金销售等等。还有照搬“巨能钙”的骨密度测试的终端诊断销售模式；学习“百销丹”的B超活动的终端关爱销售模式；克隆“曲美”的“体重称”陈列的终端体验销售模式，以及现在风行全国的“会议营销模式”等等无不告诉我们：以市场终端推力为典型特征的中国营销模式已经走到极至。 这些跟风的、照搬的、克隆的终端销售模式在一夜之间被复制和粘贴到城市的大街小巷和乡村的角角落落后的今天，我想问一句：终端对销售的推力还有我们期望的那么强大吗？笔者想通过以下几个营销表象和大家来探讨一下这个问题。 现象一：终端战略缺乏执行力 一个成功的营销模式5%在战略，95%在执行。如果终端战略的执行力不够的话可以断言：无论你“引进”多么“先进”的模式其结果只是失败。例如公司制定了终端拜访制度需要对1，铺货进度达成率；2，陈列要求达成率；3，售点宣传达成率；4，目标终端销量达成率等方面进行考核。但相应的监督和抽查制度不完善的话，很难想象缺乏执行力的终端工作会对销量有推动作用。因此公司的营销理念和终端战略是否匹配必须超前考虑。有的公司看到竞争对手搞“挂金销售”对销量拉动蛮大也跟着给营业员搞返利。对手给1元我就返1.5元。看到对手搞“会议营销”赚了钱，自己也匆忙发单页、找会场、请专家。其结果是看起来像模像样而最后的结果却是天壤之别。如果所谓的终端模式和公司的营销战略水土不服的话要想一线人员去很好的执行是不可能的。 现象二：投入跟产出不成正比
当竞争对手那极具“钱景”的模式摆在面前时，任何公司只要还没破产都会有一种倾囊而为之的冲动。终端买赠、渠道返利、路演上马、进场费、过节费、物料费、终端员、促销员工资甚至还有灯箱的电费等等就像一张张大口吞噬着可怜的利润。秋后算帐又是白忙一年。如果不跟在对手后面跑又可能死得更惨。投入跟产出不成正比是大多中小企业的心病。以为终端的费用比打媒体广告低，却不知终端对销售的推力因为对手同质化的手段而被削弱了。
现象三：终端的突破找不到方向
渴望创新的人常常会在梦中体味一番“三株”的传奇神化。“发小报”是一种终端创新的话，在今天的终端模式突破中是否还能再找到这把开启营销宝库的钥匙呢？答案是否定的。今非昔比了，跨国公司的营销模式日益本土化，使中国企业营销为本的优势丧失，而产品和技术的劣势凸显。终端突破的可能就更小了。市场营销不是一个孤岛，终端更不可能被孤立地看待。当企业的整个营销体系无从突破时，谈终端上的突破是空洞的。
现象四：没有活力的终端团队
我们的企业在谈到终端时往往把目光聚集在市场的终端和渠道的终端上，而忽略了企业的终端-------我们的一线人员。一个缺乏激情的团队和留不住人才的团队将使一个好的营销战略大打折扣。目前，一线人员是营销团队中待遇最低，流动性最大的。这跟企业的“人才观”不无关系：如果你优秀你就干出优秀的业绩，如果你不能完成公司的业绩指标，对不起请你走人。而企业却没有问自己一句：我们究竟为人才提供了多大的舞台？企业对人才的观点还没有从“控制”的思维定式中解放出来。在未来营销大战中，谁能有效发挥人才的潜能和创造性谁就能获得持续壮大的源泉。人才有如网络游戏中的“一滴血”谁能最先抢到，谁生存的机会就更大。
市场在变化，企业不能光靠终端推，还得提升企业营销的市场拉力来赢得顾客。因为消费者的力量在崛起，他们拥有更多的选择权，需求多样。消费者的品质、品牌意识也日愈强化。企业在终端对消费者的强势“灌输”所起到的作用已大不如从前。同质化的终端竞争手段进一步削弱了终端对销售的推力。加之行业的平均利润率下降。此时，更需要企业提升整体的系统竞争力。先撇开大的环境不谈，另一个方面：由于我们有些企业对终端认识的片面性从而更进一步的削弱了终端对销售的推动作用。
在美国，终端费用占到广告宣传额的70%。不可否认，终端的潜在能量。广告是个面的形式，笼罩式的给人整体印象；终端是个点的冲击，具有鲜明个性。广告与终端具有一定的交融性，偏废任何一方都是不足取的。在我国，有些企业却常常将终端和广告摆弄成两个极端。有广告的无终端，有终端的无广告。而“脑白金”和“曲美”却将两者有效结合后给我们展示了一个鲜活的“钱景”。在最后，要回答终端的推力究竟有多大这个问题，笔者认为还应该先回答以下几个问题：
1，终端策略有多大的执行力？
2，终端投入的利润平衡点找准没有？
3，终端策略是否和整体的营销体系脱节？
4，终端的执行者----我们的一线人员的状态究竟如何？
我想如果弄清了以上几个问题也就能为自己的终端打分了。最主要的是终端工作需要一个好根基，也就是企业真正将终端策略纳入整体的营销体系中去。如果不先打好良好的根基而想靠几个所谓赚钱的终端销售模式来打天下，笔者认为有点悬。
