六个核桃 六个核桃为什么卖得这么好？（上）

文武双全话“尚扬”

　　养元公司在近4年的跨越式发展过程中，不同的阶段会遇到不同的困惑，作为决策层，始终坚持“‘专业的事由专家来解决’的理念，审慎地选择优秀的顾问”是养元领导层解决问题的常用方式。尚扬作为养元的长期营销战略顾问，为养元的高速发展做出了巨大贡献。回首五年的合作，尚扬之于养元，可以用一句话概括：“文武双全，助力养元！”

　　文：开创健脑饮料品类，给品牌一个独有的重要价值

　　“做不了唯一，就做第一。”植物蛋白饮料多年来被消费者认知为风味饮料，一直面临做不大的尴尬局面。2009年，尚扬帮助养元六个核桃实施战略分化，打开了益智健脑全新品类这扇阿里巴巴大门，在植物蛋白这个大品类里独创健脑品类区隔所有的竞争对手，为六个核桃品牌找到了自己独有的重要价值。“经常用脑，多喝六个核桃”不是一句简单的广告语，其根本价值是为品牌直接在消费场景中找到典型化人群，将核桃乳消费由弱势需求促成刚性需求。这个品类价值是六个核桃业绩跨越式增长的核心密码！

　　武：提出“高考季”营销战略，创造了一个旺季市场

　　2012年，尚扬帮助养元从六个核桃产品特性出发，精准锚定源点目标消费群，确立并实施“高考季”营销战略，将“高考季”打造成为新的销售节点。这是养元六个核桃的独角戏，在这个节点，其他竞品基本上都是充当了看客。这一“特定时期”的市场贡献为全年销售增幅贡献巨大，而且改变了六个核桃做为非解渴类饮料夏天淡季不旺销的局面，从而为养元六个核桃开创了春节、中秋等传统销售旺季之外的又一个旺季市场。

　　综上所述，两次重要的推动达到了战略指导战术、战术支持战略的全面融合对接。使企业在高速发展的过程中，如同注入了两次核动力。尚扬为六个核桃量身制作的两重核动力，是构建养元六个核桃营销竞争战略的重要基因，目前，市场反馈出的惊人效果仅仅是开始，随着企业资源的继续整合优化，其后续威力不可估量，对于这一点，我深信不疑！

　　从2008年到2013年，养元携手尚扬一起走过了高速发展的关键5年，这本专刊是双方对五年合作的阶段性的总结与回顾。我除了对王超老师、范萍老师表示衷心感谢，更希望在未来的岁月我们共同进步。愿尚扬“文武双全，更上层楼”！　　　

　　2013年7月26日

　　在快消行业新品存活率只有5%的中国市场，为什么养元六个核桃在“北有露露、南有椰树”的植物蛋白饮料市场的夹缝中，不仅活了下来，而且后来居上，成为了推动整个植物蛋白饮料市场发展的领军品牌？是什么令其保持着连续4年销量翻番的高速发展态势，打破植物蛋白饮料区域饮品的局限，在全国化进程中卖得这么好？作为深入六个核桃营销战略咨询服务及六个核桃长期的战略咨询顾问，尚扬将六个核桃的营销战略历程进行了梳理，首度解码六个核桃成功的关键所在，并就六个核桃的案例，提出营销竞争战略的阶段论、需求洞察论及卡位论等营销战略观点，以飨关注六个核桃案例的企业家及营销战略研究者。

　　尚扬希望六个核桃营销竞争战略案例，对中国发展中的中小企业来说，具有现实的标本意义对其如何度过生存期、如何建立及保持竞争优势有所启益。　　

　　尚扬（中国）营销战略咨询有限公司　董事长　　　

　　法国昆虫学家法布尔在对蝉的描述中写到： “四年黑暗中的苦工，一个月阳光下的享乐，这就是蝉的生活。 ” “掘土四年，现在才能够穿起漂亮的衣服，长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中。什么样的钹声能响亮到足以歌颂它那来之不易的刹那欢愉呢？”这里引用法布尔对蝉的一生的精彩描述，是因为商业社会中企业的发展规律，和自然界物种的生命规律一致，都必须经历从小到大、从弱到强、从生存到辉煌的过程。中国所有发展中的民营企业，都有着如蝉一般“在黑暗中掘土”到“长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中”的历程。不同在于，企业所处的竞争环境不同，企业家的格局及魄力各异，导致各企业“在黑暗中掘土”的时间或长于四年或短于四年，市场竞争的残酷，甚至使有些企业可能还看不到冲破黑暗的时刻。因此，关乎企业发展的营销竞争战略的阶段论具有深刻的现实意义。

　　二、企业营销竞争战略阶段论的定义

　　企业营销竞争战略的阶段论是指因循内外部环境及自身资源状况的不断变化，企业采取与环境和资源匹配的最佳战略及行动组合。一般来说，根据年度销售总量、利润额、市场份额及行业销量占比等指标进行阶段定位，企业的营销竞争战略可分为生存期战略、发展期战略、领先期战略。各阶段战略目标不一样，所采取的策略也应有所不同。尚扬认为，企业营销竞争的过程是“产品、价格、渠道、推广”的四轮驱动过程，营销竞争战略的制定是对四轮驱动的全局性及方向性考量，由此，企业营销竞争战略的阶段论涵盖了两个核心内容：一是营销竞争处于何种阶段由企业内外部环境和资源决定，二是整个过程充满着变化，并形成阶段间的相序性。因此，营销竞争战略阶段论的本质是企业在合适的时间做合适的事情，以保证四轮驱动的协调性。

　　企业营销竞争战略的阶段论其实是常识，但常识往往最容易被人忽视。人们看到的是蝉在阳光下歌唱，探究它为什么唱得这么大声响亮，却看不到蝉用了四年时间在黑暗中掘土才有今天的欢歌。今天，人们看到的是六个核桃销量年年迅猛地往上涨，对六个核桃成功的今天进行着种种解读，这固然是必要的。但尚扬认为，任何不站在企业发展史的角度，带着营销竞争阶段论的全局性思考去研究一个企业成功的营销战略轨迹，都将是片面的、局部的。如此得出来的结论容易以偏概全，一叶障目。

　　1.“怕上火”定位前的王老吉摸索阶段

　　最典型的例子是当初创造单罐销量奇迹的红罐凉茶王老吉被定位理论解读后，使人认为定位即战略的全部和唯一，王老吉的成功就是靠预防上火的定位。因此，误解为只要有了定位，企业的营销就不是问题了，就等着销量上涨了。毋庸置疑，定位是王老吉重要的营销战略组成，但绝非全部和唯一。如果没有从饮料经销商转为生产商的掌门人陈鸿道先生依靠冰红茶等多个产品对渠道网络的多年耕耘，没有温州餐饮三红消费氛围的推动等先决条件，单靠一个“怕上火”的宣导和传播，王老吉的定位是难以在短时间内快速建立并发挥作用的。也即是说，从1995年成立到2003年引入凉茶定位，这几年时间，加多宝企业的营销同样重要，同样值得研究，这段时间恰恰是一个民营企业重要的生存期，可以说，没有这9年加多宝的渠道资源积累、团队打造、饮料运营的经验积累，就不可能有后面定位的精准落地，因此，定位之前企业犹如在黑暗中掘地的阶段，其必要性和重要性不能被一个定位的光环所掩盖掉。

　　2.养元六个核桃的初创期

　　同样，养元六个核桃在2009年与尚扬进行战略合作前，也经历了从0到3个亿的企业生存期。2002年范召林总经理正式操盘养元市场营销，养元才真正开始饮料的系统化运营。用范召林总经理的话来说，此时的养元除了有个核桃乳的产品配方外，是个“无资金、无团队、无市场”的小微企业，几乎是一穷二白，2008年养元总销售额3个亿，度过企业艰难的生存期，养元用了7年时间。在这7年求生存的时间里，养元的营销策略可以概括为“跟名牌、多产品、建渠道”。养元六个核桃作为植物蛋白饮料，一开始就跟随着露露，借着露露在北方餐饮市场和礼品市场的风行，进入市场。六个核桃的苗条罐，包装的蓝色调以及同样的包装箱式样都体现了“跟”的策略。当时，一个有趣的现象是就餐时消费者要喝露露，服务员递上来六个核桃，顾客一看也是蓝色易拉罐的，再经服务员一介绍，就喝喝呗，一喝，口感还可以，顾客不再拒绝。当初，六个核桃就是通过这样的“跟”，缩短与潜在顾客的距离，在露露的市场夹缝中寻找机会。同时，养元除了核桃乳产品外，还有核桃八宝粥、核桃杏仁露、苹果醋等产品，形成多产品组合，降低了新生企业的运营风险。

　　三、任何营销理论工具都具有阶段性特征

　　尚扬认为，处于生存期的民营企业， “活下来”是第一目标，这一时期可看做是企业的草莽时代，以如何养活团队、养活渠道为第一要务。因此，在企业资源极度有限，产品非必需品的前提下，跟随市场热销产品进行多产品组合是生存期企业的合理化策略。其目的是实现快入市、快周转，让企业各个环节转动起来，养住团队和渠道。同时，从中发现可成为战略产品的黑马及市场机会。在7年的生存期，养元从0到3个亿，从资源到团队，企业有了一定抗风险能力，并在诸多产品中锁定市场表现最好、销量贡献最大的核桃乳为战略性产品，为进入快速发展期奠定了基础。同样，生存期的加多宝在绿茶、红茶、八宝粥和凉茶等众多产品中，将在温州餐饮市场表现最好的凉茶作为了战略性产品。

　　美国战略大师迈克尔•波特认为战略蕴藏在战术中，由战术发展而来。 “至关重要的战略元素并非该公司的创立者们预先想好，而是在不断实践过程中摸索而来的”。（琼•玛格丽塔《竞争战略论》）因此，在消费氛围、市场条件、企业资源能力等不具足的情况下，养元不可能一开始就将六个核桃设定为其战略产品，进行资源聚焦，开创出健脑的类功能饮料，加多宝也不可能一开始只售卖王老吉一种产品，通过定位将其作为战略产品。这些战略机会，都是在企业的实际运作中发现和发展而来的。波特战略源于战术的思想正是尚扬所倡导的营销战略阶段论的原点。

　　强调营销竞争战略的阶段论，在当下“定位”、“聚焦”等营销理论风行的情况下，是必要的。在尚扬的长期实践中，发现不少企业陷入了对定位及聚焦理论的盲从。认为企业有了定位，就可赢市场，而不去看自身是否到了定位的阶段，有无能力将定位进行传播及落地，或者死守聚焦理论，对聚焦理论进行狭隘理解，而放弃了做大市场、做强市场的机会。就六个核桃而言，在生存期所面临的新企业、新品牌、新产品、新团队、新渠道的“五新”情况下，“经常用脑，多喝六个核桃”的价值是无法建立起来的，此时，进行定位或者聚焦毫无意义。在企业极度缺少资源的前提下，首先，没有足够的传播费用进行价值传播，对潜在消费群进行宣导；其次，市场对全新产品、全新品牌的接受需要一个较长的时间，如果企业只聚焦卖一个核桃乳，短时间难以广泛动销，企业如何养团队和渠道？因此，生存期的企业战略重点在于解决如何尽快活下来的问题，这个阶段，“定位”、“聚焦”等并非首要问题。所以，尚扬非常尊重六个核桃的这段历史，正是养元这7年时间做到的3个亿，为六个核桃后来成功开创出健脑类功能饮料的大市场打下了良好的资源基础、团队基础及渠道基础。

　　尚扬认为，任何方法和理论都必须结合实际情况进行运用，否则就是一无用处的教条主义。营销竞争战略的阶段论即关注企业发展的充分条件和必要条件的完备性和相序性。对于定位和聚焦理论的运用，一定要因企业发展阶段、行业竞争态势、品类属性而定。定位不是万能药，更不是被自我吹嘘成的“人类第三次生产力革命”，在企业资源、渠道、体量等充分条件不具足的情况下，光有一个定位是释放不出能量的，同时，定位再好，不能产生作用，也解决不了企业的实际问题。同样，加多宝单品打天下的聚焦模式也不是所有企业、所有行业成功的唯一路径。企业切不可忽略自身阶段性的资源能力及行业竞争特性，将定位理论和聚焦理论进行机械化和简单化的理解及运用。

这里有几个案例值得警醒。

　　1.警惕定位空心化陷阱

　　一是定位空心化。波特认为，“一个独特的价值取向（即定位），如果没有有别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。”战略的精髓存在于落实战略的具体实践之中。定位是战略，但如果定位无法在企业的运营活动中落地，陷入空心化境地，定位就不能转化为有意义的战略。

　　某福建烘焙企业的品牌被定位为“派的专家”，此品牌在竞争中处于三线阵营，派的高端价值和专业价值已被好丽友占据，而其市场规模远不及达利，因此仅靠一个“专家”的概念性定位在竞争相对成熟、强势品牌林立的烘焙市场胜出，几无可能。原因在于，在价格、渠道、沟通、生产等实践中无法将“专家”的概念落地。因此，此定位看起来很美，却无法指导企业产生最佳实践，也驱动不了市场，成为企业的战略。从营销竞争战略的阶段看，该企业此时需要的不是“专家”定位，而是如何利用产品力和渠道，增大自身的销售规模，做大企业的体量。因此，不从营销竞争的阶段性进行战略设定，很容易产生这种定位无法落地及发挥作用的空心化现象。换句话说，如果将定位看作是企业发展的必要条件，只有当企业具备一定资源、渠道、团队、体量等充分条件时，推动企业发展的必要条件才会成立，并产生作用。

　　2.警惕聚焦的机械化理解及教条化运用

　　二是对聚焦的机械化理解及教条化运用。聚焦理论建立在心智认知的简单化特点及集中优势资源的基础上，尚扬认同其战略的指导意义。但在加多宝单罐产品卖全国的光环下，一些企业不看自身的营销阶段、行业竞争环境及品类特点，一味地追求聚焦，陷入了对聚焦的机械化理解和教条化运用。

　　某生产即食型金针菇食品的企业通过几年的市场运作，在东北地区取得了不错的业绩，年销量近3个亿，但面临东北地区遭遇了销售瓶颈，企业如何进一步发展的问题。此时，企业只有一种单一产品：袋装的香辣金针菇，主要在流通渠道进行售卖。这个阶段企业应该开发多口味的瓶装即食金针菇进入佐餐领域，在袋装品项上，增加流行的畅销口味，通过大单品加卫星产品的产品组合策略增加渠道盈利面，稳固渠道，开发市场，做大规模，并进一步夯实即食金针菇开创者的定位。但企业认为要像王老吉一样单罐打天下，聚焦在一个袋装香辣口味上。现在，该企业的营销问题依然没有解决，并且，据悉销量在不断下滑。

　　为什么该企业不能采用聚焦单一品项的战略呢？首先，这是由品类的本质特点决定的。金针菇本身没有味道，作为食材，可调和出各种味道来，成为休闲佐餐食品。而王老吉作为凉茶，其味道本身就由配方决定了。也即是说金针菇可以有很多味道，但凉茶就是凉茶自身的味道。同时，品类属性不一样，消费者的价值取向也不一样，一个是吃味道，一个是喝功能。大中国十里不同风，百里不同俗，各地各味，而功能指向是唯一的，这就是金针菇为什么不能聚焦单一口味的原因之一。当然，香辣味道作为广谱的大味道，可成为大单品。但只聚焦一味就违背了休闲佐餐食品的味道本质。

　　其次，自身发展阶段及行业特点决定该企业采用聚焦单一品项不妥。该企业是即食金针菇的开创者，3个亿的体量，算初步活了下来，在竞争对手还没跟上时，应通过产品组合快速实行市场圈地，做大规模。从行业特点看，休闲佐餐食品的消费频次远不及饮料及方便面，品类小，更应通过产品群求规模。同时，快消品中的低门槛行业以渠道力、终端掌控力为重要的竞争要素。该企业在休闲佐餐领域属后来者，渠道力、终端掌控力在竞争中是短板。拥有渠道、终端及品牌的有友等休闲食品企业很容易实现反超。在有友的散货区，已有了多种口味的小包装即食金针菇。在品牌、品质、味道、便利性方面，有足够的信任状驱动消费者进行终端购买选择。这对该企业来说，是非常危险的。对快消品而言，有了规模，才有品牌。该企业只有打破单一口味的聚焦，多品项组合挖渠建道，扩大消费者广度，快速做到一定规模，其即食金针菇开创者的定位及竞争优势才能真正建立。该企业罔顾行业本质及竞争的阶段性，依葫芦画瓢，盲目聚焦单一品项，不得不说，这是严重的教条主义。

　　另一盲目聚焦的案例是某奶茶企业。在其杯装奶茶风头正健，在建立持续性竞争优势的营销竞争发展阶段，应考虑推出瓶装PET奶茶，以弥补杯装奶茶的季节性限制，同时，在竞争对手开始推出袋装奶茶时，快速推出袋装奶茶进行狙击。但该企业机械理解聚焦，认为多品项发展，有翘翘板效应，对其杯装奶茶有负面影响。至今，该企业只有杯装奶茶一个包装形态，而其竞争对手靠袋装奶茶及杯装奶茶的组合抢夺了不少市场份额。同时，在瓶装奶茶日益风行的今天，该企业已失去了瓶装即饮奶茶的机会。

　　而杯装奶茶由于季节限制、饮用方式的限制、奶茶杯的不安全性等因素，已到了品类发展的天花板，销量已很难大幅增长。该企业作为工业化奶茶产品的开创者，其品牌有机会成为奶茶这一品类的代名词，而非杯装奶茶的代名词。在消费者看来，不管杯装、瓶装、袋装，都是奶茶，只是包装形态不一样，饮用方式、饮用场合不一样而已，产品并无质的差别，在消费者心智中硬要通过包材建立区隔，毫无意义，过度细分过度聚焦，反倒束缚企业失去了更大市场的战略机会。

　　四、阶段论是解读市场的必经之路

　　每个企业，其人、其时、其境、其势皆不一样，规律性及理论性的东西一定要结合自身的实际情况进行运用。特别在14亿人口的中国市场，经济发展、社会生态、商业业态比欧美、日韩等先进的商业社会复杂得多，来自国外的理论模式不一定完全适应中国的商业土壤和环境。比如欧美商业渠道以商超为主，批发流通夫妻小店几乎看不见。但在中国做快消品，流通是个重要的渠道形态。又如中国是典型的人情社会，走亲访友串门造就了庞大的礼品馈赠市场，中秋、春节等传统节日成为重要的销售节点，脑白金就此成功，而在欧美、日本等崇尚个体独立及私隐的国家，人情世故的社会生态相对简单，这种土壤决然产生不了“脑白金”、“金六福”。因此，正是渠道的丰富性、市场的多层性、消费的复杂性给中国中小企业带来了生存和发展的机会。如果对国外的营销理论不进行批判性运用，邯郸学步，在残酷的竞争中，机会将稍纵即逝。养元在营销竞争的存活阶段，以其竞争环境及资源状况，选择了“跟”、“混”（混合产品）的营销策略建渠道养团队，并从中发现战略机会，而非一开始就实行定位和聚焦。

　　尚扬提出营销竞争战略的阶段论，在生存期求存活，在发展期求做大，在领先期求保持，各阶段策略、路径依企业自身状况、行业竞争态势等内外因素而定。可能一开始先做加法后做减法，展开定位和聚焦，如养元、加多宝，也有可能一开始先减法后加法，如黄飞红香辣花生米，定位和聚焦单一产品及单一线上渠道，企业存活下来后，向线下多渠道拓展，产品由香辣花生米向多口味多形态的休闲花生食品延展。营销竞争战略的阶段论就是企业依循自身的资源能力及竞争环境，在合适的时间做合适的事，犹如中医的辩证思想，因人而异，一症一方，而非西医的标准化、通用化思想，所有的头痛脑热不分寒热症都用消炎药来解决。企业切忌为求快速发展，忽略常识，对理论及方法产生片面化及绝对化的误解。 　　

　　然而，在物质大发展、产品同质化、选择障碍化的今天，企业只单一考虑需求的满足，存在着巨大风险，需要导入竞争的思考模式，考虑企业产品所满足的需求是否已被别的品牌充分满足？如红烧牛肉面，无论在市场还是大众认知层面，康师傅已成为“就是这个味儿”的代表，吃正宗红烧牛肉面的需求已被康师傅充分满足，满足此需求的跟随者已经没有市场机会。因此，从竞争的角度，满足差异化需求，建立差异化的价值认知，是企业营销战略制定时要充分考虑的另一个关键要素。

　　在养元度过生存期，进入发展期的战略阶段，尚扬为其导入的基于需求洞察、建立差异化价值的竞争战略发挥了巨大作用，差异化的需求价值成为推动六个核桃在四年时间内销量连年稳步翻番的核心推动力。

　　其时，在养元多产品组成的3个多亿的销量中，核桃乳占了90%以上的份额，在冀、鲁、豫礼品馈赠市场有很好的增长趋势，企业的资源也向此产品倾斜。在企业发展的转折点上，核桃乳无疑可以成为肩负企业打造品牌的黑马。在此背景下，尚扬基于创建竞争优势的战略目标，从需求、竞争等方面展开了研究。

　　一、对需求的洞察

　　对潜在顾客消费核桃乳的需求洞察，设定的一个基础性研究命题是为什么要喝核桃乳？核桃乳可满足潜在顾客的何种需求？需求洞察需要从产品自身属性及潜在顾客的需求可能性两个维度进行研究。

　　1.从产品角度解读需求

　　从产品自身角度进行研究。六个核桃核桃乳是工业化的核桃深加工产品。核桃在中国南北地区都有种植。核桃果实作为一种坚果，被称为“营养之王”，其营养价值具有广泛的认知，享有“万岁子”、“益智果”、“长寿果”、“养生宝”的美称。其中，核桃所含脂肪的主要成分是亚油酸甘油酯，可减少肠道对胆固醇的吸收，此外，这些油脂还可供给大脑基质的需要。核桃中所含的微量元素锌和锰是脑垂体的重要成分，常吃核桃有益于脑的营养补充。因此，明代名医李时珍说核桃能“补肾通脑，有益智慧”。现代医学研究表明，核桃中的磷脂，对脑神经有良好的保健作用，每天早晚吃5～6枚核桃，能增强记忆力，补血养气。特别在中国“以形补形”的传统养生文化熏陶下，核桃健脑的特性更是被大江南北的人广泛接受，形成了高度的价值认知。

　　一直以来核桃作为食品，主要以休闲性的炒制带壳核桃为主要形态，其次有琥珀桃仁，由于需敲壳取仁的食用方式及价格偏高等因素限制，在休闲食品领域核桃制品的份额较小，属于有高价值、高认知的小众食品。

　　六个核桃率先通过工业化技术，生产出以核桃为原料的饮料，丰富了核桃深加工食品的形态。其独有的“5.3.28”工艺，最大化地保留了核桃的天然营养，而褪掉了核桃的天然涩味，使产品具有香、浓等大众喜爱的饮料口感及口味。因此，在食用的便利性、口感、口味及大众饮料价格带的合力下，加之核桃固有的价值推动，六个核桃作为饮料化的核桃深加工产品，更具有成为广谱性大众产品的潜质。方便摄取核桃营养、好喝、大众价格是六个核桃产品自身具有的价值属性。

　　2.解读潜在顾客的需求

　　另一个维度，即是潜在顾客的需求可能性研究。好喝、大众价格是饮料的共性，这也是潜在顾客对饮料的共性需求，不具备专属研究的意义。因此，对潜在顾客需求可能性的研究落在核桃营养的需求性上。

　　在核桃诸多的营养功能中，健脑益智是认知最为广谱的，但有高认知，不代表有大需求。如枇杷润肺有一定认知，但通常一个健康人对润肺的需求并不强烈，因此，枇杷润肺就属于有高认知但无大需求的情况。因此，某枇杷饮料要成为大品类，需要相对较长的时间来培育。

　　人是社会性物种，因此，对潜在顾客的需求分析，首先要从社会大环境的宏观层面进行研究，只有社会推动形成的需求，才具有强烈性、稳定性及广泛性。百年前的可口可乐，诞生的社会环境是19世纪晚期美国开启工业化的时代。http://china.aihuau.com/其时，由于社会变革的步伐非常快，引发了很多新的疾病，患者大多出现神经质和严重的心理不健康。乔治•比尔德在他1881年出版的《美国人的神经质及其原因与后果》一书中，将这个疾病命名为“神经衰弱”，而患神经衰弱的通常是受过良好教育并且有较高社会地位的精英人士。在比尔德看来，过度劳作、经济兴衰的压力、喜怒无常的情绪体验、情感的压抑以及太多的思想自由导致了人的神经高度紧张。正是在这样动荡、神经质的美国，最初打出“神经滋补品”概念的可口可乐诞生了。从神经滋补品到提神醒脑，可口可乐迎合了社会的需求，成为美国最热门的饮料。

　　信息时代，脑力竞争成为社会的显著标志。在中国，从婴幼儿开发智力的启蒙教育开始，到千军万马过独木桥的高考及各种职业技术考试，再到职场竞争，脑力劳动几乎贯穿人的一生。当今社会，人们普遍的观念是智慧代表竞争力，在这样的社会价值观下，蕴含着对启智益智产品的巨大需求，因而，开发脑力及智慧的价值诉求成为千亿婴幼儿奶粉市场的一大推力。而附着在核桃健脑价值上的六个核桃正吻合了人们对益智的普遍需求。正是这种社会化需求，一旦被发掘及强化，极易推动产品开发出一个稳定而持久的市场。上文提及的某枇杷饮料，利用了当今空气污染严重的社会因素，这是一个很好的发端及机会，但此问题尚未引发普遍的社会关注并形成广泛而持久的认知观念，因此，益肺广谱化需求的形成，仅靠企业一家之力，还“路漫漫其修远兮”，这也制约着枇杷饮料的市场发展，该企业想把枇杷汁饮料打造成大众日常快消饮料，需要精准战略，抓住社会公共事件的契机，并且需要时间“养”市场。

　　同时，人们对益智健脑的需求没有地域差异，没有性别之分，没有年龄限制，是一种广泛化的共性需求，具有成为大需求的可能。尚扬认为，市场体量由需求体量决定，需求越强烈，市场越易形成，需求越广谱，市场容量也将越大。

　　可以预判，基于大众对益智健脑鲜明、强烈、普遍的需求，以及大众对核桃健脑的普遍认知，六个核桃核桃乳有可能开创出一个健脑的类功能饮料大市场，以满足人们通过日常饮料进行健脑的需求。　　

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