爱华网5月25日，第八届科博会中国企业国际竞争力论坛在北京举行，会议以揭示优势企业奥秘、打造国际知名品品牌为主旨，会议主题为: 融合全球资源与提升企业国际竞争力。 TOM财经独家现场直播中国企业国际竞争力论坛。
著名经济、战略管理学家、中国发展战略学研会副理事长管益忻先生 今天我演讲的题目叫做直面客户经济大力推进商业范式革命。 在进入理论阐述之前先讲一个案例，这个案例是法国一个有名的大饭店福美乐，它目前排世界同业前五名。但在十年前福美乐接连换老板，总不见起色。最后来了一个叫艾克的人，搞了好多的市场调研，同时内部也开了一些研讨会，最后找到了问题的症结。他发现到这个饭店住宿的人基本是跑长途的汽车司机，白天赶路，晚上找个地方住宿，第二天一早又走。大家可以想一下这样的客户有什么样的需求。一般人住饭店，第一条是看餐饮设施，再一条看建筑美感，再一个是通道大小、房间大小、接待员可得行、家具和愉悦感、床铺质量、卫生状况、房间安静程度、价格。艾克发现跑长途的汽车司机对头六条是不关心的，但对床铺质量、卫生状况、安静程度非常关心。这里有一星饭店、二星饭店，而福美乐连一星都不够。图上分别列出了不同星级饭店的价值曲线，按照这些指标，二星级饭店是五分、四分，几乎是直线，二星饭店在当地是最好的。一星级饭店也模仿二星，三分四分几乎以一条直线下来的。福美乐是二分三分是相似的曲线。但对跑长途的汽车司机，希望前六个指标在一、二分之间就可以了，家具和愉悦感一分以内都可以，但在床铺质量、卫生状况、安静程度希望四分以上甚至更高。艾克来了以后，把前几个指标压到一分以下，但把床铺质量、卫生状况、安静程度改造到了二星级饭店以上，前面几项指标的降低减少支出40％，后三条加大费用多支出了15％，两者相抵节约了25％的费用。这条线告诉了我们价值曲线对接，前面几条根本没必要，你送上去的东西人家都不留情面，后面人家需要的你倒没达到，它现在没有达到，而且超过了它的要求。这样有了25％的利润空间，所以价格总体来看降了一块，但总的利润上去了。这里大家要记住三条价值曲线对接，一条是黄色的需求价值曲线，企业做任何买卖都涉及到客户的需求价值曲线和企业的供给价值曲线，做买卖就看这两条曲线是否对接，对接的程度怎样。十个指标都对准很难，但对上七、八个也不错，对准的这个就是市场交易价值曲线，市场定价是两者妥协的结果。所以大家要明白价值曲线对接，因此所谓的市场调研最主要的是调查客户的需求价值曲线。供给价值曲线永远跟着需求价值曲线走。这是我们研究客户经济的基础。现在我们很多买卖做不成就是价值曲线的问题。其实任何企业调查营销部门的好坏，最主要的就是看有没有掌握客户需求价值曲线，是否画出自己的供给曲线，而且每个季度都是在变化的。所以价值曲线对接问题对企业来讲是生死攸关的。决定企业命运的是三个忠诚度，客户忠诚度、品牌忠诚度、员工忠诚度，这三个忠诚度归根到底就是看品牌怎么样。这是盖洛普统计了世界上四千多家大公司总结出来的。价值曲线对接得好，忠诚度就高。
市场经济不是铁板一块，大体应该划分为三个阶段，第一个阶段是资本主导的市场经济，第二个阶段是公司主导的市场经济，第三阶段是客户主导的市场经济。王志东下台的时候，有人说资本说话了。后来王志东闹了点意见，有人在报纸上发文说王志东下台并不是股东说话，而是你经营不好，我说他经营得不好就是因为客户没有给他投货币选票。任何一种产品，无论你自己感觉好不好，最后就看客户买不买，客户买你就有价值，否则就没有价值。客户买得多价值就高，客户买得少价值就低，这个道理很简单，但又是非常深刻的。现在我们市场的产品大家都知道，供不应求的产品很少，大部分的产品都是供过于求，而且更换周期特别快。所以在现在这种情况下，关键是看客户买不买，买多少，这决定了企业的命运，买不买主要是看价值曲线是否对接得起来。所以这个时候我们想客户经济可能登上舞台的时间到了，这是美国提出的，中国是中学、小学、大学一块儿上的国家。本来工业化没完成，但信息化进门了。有人说我们的工业化也就到中期阶段，西部地区都没到，但信息化进门了，克隆羊都造出来了，简单地讲信息化带动工业化是不对的。
一、客户经济的基本内涵。我们首先说一下什么是企业，以前说企业是社会的细胞，我觉得这么说感觉不是很完善。企业是要签订合约的，但我们不是为了合约而合约，企业按照杜拉克的说法是把资源变成财富的组织。组织和团体还是不一样的，组织区域保守，创新创造财富，不创造财富就不叫创新了。大家喜欢海尔就是因为它能创造财富，但问题是把资源变成财富的组织叫做企业，但是按照我的理解这个定义也不太对。所谓财富任何一件产品，有客户买了并使用了才有价值。比如电脑我买了，但买了之后不能用那不算财富。价值的实现不是实现在销售后，而是发生在消费后。比如喝啤酒，第一次喝好了买第二次，继而第三次，第一次买了喝着不好以后就不买了，所以价值的实现不是发生在销售过程中，而是实现在消费中。客户要的是一种价值，我买杯子是喝水的，无论企业如何配制资源，只有客户价值实现的时候才变成财富。所以企业的定义应该是以为客户创造价值为目标从而进行资源配制最终创造社会财富的组织。这是从客户角度重新认识企业。
海尔到海外发展，到现在为止还有相当一部分企业不理解，因为感觉国内劳动力便宜，又有各方面的支持。国内达到30％占有率，边际利润下降，另外要创造财富就要做大生意，那就要把企业做大，做成国际性的品牌。阿尔卡特的老板说过一句话，我要做生意，而且要做大生意，做大生意就得到大市场去，而这个世界最大的市场在美国，那我就到美国做生意。阿尔卡特想把生意做大，给社会创造更多的财富。
多年来我们对市场的理解一直比较片面，按照科特勒营销学的概念，市场就是拿着钱来买你产品的人，而把产品卖给别人的人叫产业。有没有市场说到底是有没有客户群，还要分清产业市场还是企业市场。首先要把产业和市场分开，第二要把别的企业的市场和自己的市场分开，不要混为一谈。这里有一条就是如何锁定市场，核心竞争力说到最后就是锁定市场的能力。锁定市场的能力就是我们说的核心竞争力，而锁定市场的能力也就是获得三个忠诚度的问题(品牌、客户、员工)。所以锁定客户群是我们说的核心竞争力的非常重要的一条。但问题在于你怎么锁定呢？就是因为你给的实惠多。没有实惠客户不会听你锁定。比如刚刚讲的福美乐案例，它的客户群就是跑长途的客车司机，因为你很好地满足了他们的特别需求，他们感受到了比二星级饭店更好的服务而且付出了比以前更低的价格，马克思说剩余价值是工人生产力，被资本家剥削去了。我觉得剩余价值不是在企业内部一分为二，剩余价值首先在客户那里一分为二。那么客户要选择的是同样质量情况下更便宜的产品或者同价质更优的产品。这块实惠就是我们说的剩余价值，所以剩余价值有两个一分为二，首先在客户和企业之间一分为二，然后企业赚钱了有利润了才是同企业、股东之间的一分为二。因此我们千万要记住，客户是照着剩余价值。我现在的西服在王府井最初的价格是880元一套，摆了几年后，我去买的时候是花了380元，我是因为它实惠才买的，所以第一个剩余价值的一分为二决定第二个剩余价值的一分为二。剩余价值把客户吸引过来，这是我们说客户经济的重要原理。
客户经济还有一个重要原理，就是它要实现客户的价值主张。我有一个副教授朋友，带着自己的孩子出去玩，后来因为一些事争论起来，最后孩子说了一句“我们没有共同语言”，这么点的小孩就有了这么强的个性。其实客户在购买任何产品的时候都有价值主张，前些年有文化衫，后面印几个字“烦死了、别理我”，这是一种价值实现。前几天我到北大，看前面一辆车后面写着
TMD。在传统的观念看，这不是正经人，他要的就是这种感觉，价值主张。他买了这个车，就要在车上弄上TMD，你不好说他什么，当然用传统观念你可以说他有碍风化。买任何产品都有一个价值主张的问题。企业全部的资源配制围绕客户转。火车第六次提速，这也是被客户逼的。现在总是说双赢，我说不是企业之间愿意和好，而是客户逼的。迈克尔。波特的竞争模型，他讲了五个竞争对手，一个是同行、一是潜在竞争对手、一个是供应商、一个是替代品商、一个是客户。迈克尔。波特发现这五个竞争对手是一个很大的贡献，但有一个重大的问题是把五家等量齐观了，感觉利益都要同等照顾到，其实不是这样的。竞争对手千万注意到一条，任何一个企业你主要的敌人是你的客户，不是你的同行。过去常说同行是冤家，这话不对，如果是冤家也是第二位的不是第一位的，客户才是真正的冤家。客户是最好的朋友又是最可怕的敌人，因为只有客户能要你的命，对手要不了你的命。这里我要强调的是客户是你真正第一位的对手，永远不要忽视客户。
何为客户经济？简单说就是以客户创造价值为目标，以客户价值为主导进行资源配制，从而创造社会财富的经济形式；这涉及流程即企业价值链再造等等一系列问题。
全部的竞争关键是市场控制权，所谓市场控制权就是控制客户群的能力。市场控制权或者获得市场控制权是全部市场竞争最重要的一种。争夺市场控制权就相当于作战。一个企业是兴旺还是衰败关键看它获得市场控制权的能力，但问题是怎么获得市场控制权。这里有九种方法，第一种方法就是以渠道换渠道的方法。海尔同三洋之间换渠道，海尔通过三洋的渠道到日本销售家电，三洋通过海尔的渠道在中国销售家电。当然三洋要在海尔工厂旁边搞生产销售，海尔则要求三洋提供先进技术。第二种方面是通过收购，典型的就是TCL收购汤姆逊。第三是以并入新业务获得市场的方法，联想并IBMPC业务。第四是价值链延伸的方法，海尔联盟苏宁。第五连锁扩张的方法。第六推出换代产品(服务)，由此打造(开辟)新渠道、新市场的方法。第七生活、职场一体化从而实施战略创新的方法。
讲市场占有率还要讲市场占有度，市场占有度比市场占有率还重要，一次购买不能跟三次购买比，说明客户的满意度、品牌忠诚度很高。我们做买卖不但要讲占有率还要讲占有度。
