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品牌在经历导入期和成长期后，将进入一个全盛时期。如果说导入期和成长期就是企业播种和培育期的话，那么全盛时期就是企业收获的时期，是企业前期投入的回报时刻。但也很显然，能否长时间维持品牌全盛时期，无疑将关系到企业的长远发展。始终让品牌的前期投入得到高额回报，就必须对品牌进入全盛期的各种市场表现进行分析和评估，并依此制订推广方案。
笔者在以前的文章中曾介绍了品牌的不同发展时期，并也介绍过导入期和成长期的推广谋略，现在介绍品牌的全盛期。全盛期就是品牌在行业内已经尽人皆知，已有很大范围的美誉度和有较高的忠诚度，并有跨行业穿透力的阶段。
像可口可乐、海尔等处在全盛期的品牌所带来的令人欣喜的回报，足以令企业向往和全力以赴。然而，向往和努力是一回事，能否实现和维持又是另一回事，因此企业有必要先了解全盛期的市场特点。全盛期的主要表现特点是，品牌已有很高的知名度；目标顾客群相当明确和顾客认知力明显上升；品牌的美誉度已经影响到各地区，乃至各国顾客的消费选择；顾客忠诚度也得到相应的提升；销售量和市场占有率达到前所未有的高度，谋求利益的中间商和各种合作者纷至沓来；竞争者已经在有计划、并可能合作其他竞争者抢夺企业的目标顾客；品牌在媒体的传播下已有跨行业和跨地域的穿透力，同时各媒体也将竞相报道与该品牌有关的市场新闻；品牌竞争力和影响力在行业内已进入三甲，品牌的无形价值已提高到新的高度。
没错，这是一个欢欣鼓舞的时刻，有多少企业为了实现这种梦寐以求的品牌发展高度，可谓呕心沥血。但是，随着品牌进入全盛时期，企业的绝大多数经营环节或节点将完全暴露在公众和媒体的监督下，危机系数也将达到一个新的高度，各种竞争压力陡增，企业任何一个细小的市场或内部举措都可能会深深地影响着包括目标顾客在内的所有关联者，甚至如某些危机处理方式显得稍稍不当，也会给品牌造成很难弥补的伤害。诚然如此，在全盛期的品牌管理应该是有它的重点的，如在产品的研发上应继续保持着一定程度的领先；为了使品牌的顾客忠诚度提高到与满意度相应的高度，目标顾客的价值愿望趋向不仅要持续关注，而且要以不同方式给予满足；在没有确立长久的优势之前，竞争者会不遗余力地撼动品牌的全盛期位置，企业除巧妙迎战之外，还应在上游供应和下游渠道上有所作为；在媒体眼中，此时的企业已是其每天新闻和焦点效应的来源，投其所好、扬长避短和笼络人心是企业的三大媒体策略。
首先，处在全盛时期的该品牌产品，技术水平已经显得相当成熟，如果在技术上不如人，品牌也不可能发展到这样的高度。但这并不意味着产品技术会一直自动改进，尤其是当竞争者在技术上加大研发投入，并有望在短期内能超越企业的技术水平时，品牌将会以极快的速度变得不再受人欢迎。事实上，顾客忠诚是有条件的，它是建立在产品现状、内涵定位和品牌价值符合期望的基础上的，企业永远不要认为：顾客忠诚度一旦形成将不断累积。已经抢到盘中的奶酪仍然存在失去的可能性，基于这种认识，企业应就产品的技术、功能组合、包装和产品线及服务或附加利益，进行适应性和适当超前性的改进，让产品始终符合顾客期望。
关于内涵定位和品牌价值，从目前的市场态势来看，是最令笔者感到揪心的，想当然的观念弥漫在各个竞争领域。企业总认为品牌的属性、个性、利益、文化等一组价值是符合顾客的价值愿望的，以至在宣传和推广时总是无知地忽略竞争者的相关诉求，最终在某一次的竞争中落得惨败的结局，还在自顾自地埋冤顾客的嬗变。只有认真解读顾客的价值愿望趋向，在品牌的价值组合和诉求上进行适应性调整才是永久获得顾客忠诚的前提条件。可口可乐的“我就喜欢！”，就是最好的明证。
其次，刚进入全盛期的品牌在竞争者的密切关注下，是存在许多可以攻击的软肋。像品牌的核心优势、市场地位、渠道布局和顾客的忠诚度方面，甚至是横向的配套生产企业都可能是竞争者在此时期的重点攻击目标和掠夺资源。品牌进入全盛时期企业应全方位地检查自己存在的劣势，应深知就是这些劣势可能会成为品牌的“滑铁泸”。因此，放大优势，修补劣势，是企业此时的应对良策。就像微软的办公系统不断修补一样，始终保持在行业内的领先和难以攻击。
当产品的原材料稍显紧俏时，尤其应警惕上游供应商利用企业的急迫心态和竞争者可能的拉拢或囤积，而使企业从源头丧失竞争优势，这是十分可怕的事情。如同迈克尔·波特教授所言，上游供应商的议价能力有时候还真能决定企业的竞争力。因此，维持上游忠诚供应和开辟第二供应源是品牌全盛时期供应链管理的重点。为上游供应商提高生产和作业效率、改进物流设施和程序、适当提高供应价格、描述并确立与供应商的长远合作利益点等都是可行的忠诚供应计划；寻找替代品或寻求供应商的竞争者，甚至在可能的规模效应基础上考虑兼并供应商，这些都是开辟第二供应源的重点工作思路。
在一般的情形下，下游渠道往往会以能经营知名品牌而沾沾自喜，并同时会开出许多优厚的进场条件，此时的企业切不可固步自封。因为在利益的驱动下，任何渠道都会做出这样的决策，而且这也不会必然促成品牌的任何优势增长。相反企业还应在占用货架、有形展示、宣传和促销等方面争取更多的露脸机会，从影响力上彻底盖过竞争者。然而也是在利益的天平下，渠道成员普遍都会有移情别恋的内在倾向，同时也往往在不经意间扮演着落井下石的角色。当品牌遭受危机冲击时，渠道成员可能在竞争者的“胁迫”下会理直气壮地高举撤柜、下柜等大旗来讹诈企业。因此，如同管理上游供应商一样来管理渠道是十分必要的。具体可以有渠道的泛企业化管理，即产销双方旨在搭建一个能充分展示强势的舞台；可以有渠道的捆绑式管理，即构建双方共同的利益目标为基准展开产销的全方位合作；可以有渠道的绝对化管理，即建立以投资或股权形式可以绝对控制的渠道模式。
最后，处在全盛期的品牌，报喜与报忧对媒体来说同样很有兴趣。媒体只对它的顾客负责，它不承担拯救企业于危难的义务，它只考虑它的关注率。因此，投其所好、扬长避短和笼络人心是品牌全盛期的三大媒体策略。投其所好的目的是进一步让媒体为品牌之火添柴，那么，挖掘所有媒体感兴趣的有关品牌和企业的正面新闻题材或焦点效应是企业媒体公关的基础性工作；扬长避短的目的是让企业和品牌始终在正面的舆论引导下安然成长和规避危机引发的风险，那么，针对正面的品牌信息要使媒体保持高度关注和报道，而针对那些不可避免的危机应事先或及时与媒体沟通，取得谅解和力求使媒体留情，并尽量将危机消灭在萌芽状态，不扩散危机是企业媒体公关的原则性工作；笼络人心的目的是与权威媒体建立一种长久的关系,让企业和品牌在危机时得到一定程度的保护，那么，主动供稿、邀请参加活动、与关键人物建立私人关系、适当支持媒体发展等是企业媒体公关的维护性工作。
值得强调的是，全盛期的品牌与前两个时期的品牌表现有本质的不同，因为品牌本身已经具有新闻特征，这势必成为各方关注的焦点，稍有不慎，尤其是产品或企业声誉方面稍有不如人意之处，再经过媒体的放大抄作，极有可能使品牌陷入万劫不复的境地。诚然如此，运营层面的安全和媒体公关等工作是企业品牌全盛时期的重中之重。
