爱华网这几年，中国企业在走出去的过程中，无论是直接投资的还是并购的，都未见有什么得意之作，总的来说，还是亏的。比如说，TCL去年的年报，还有今年这两个财季都是巨亏的。联想因为刚刚并购也不好说是亏还是盈。海尔走出去较长时间了，但从目前来讲，对整个公司盈利的贡献还是非常之少的。于是，在“走出去”这个问题上出现了不同的论调。有人认为，我们现在所处的这个阶段，“走出去”还为时尚早，资本、技术、管理和企业文化都还缺乏实力，也就是说还没有准备好，属于逆水行舟。也有人认为，中国的企业没有必要走出去，因为国内的市场已经很大了。还有人认为，走出去的这些企业早在五年前就应该出去，到现在才出去，已经是错失了时机。笔者认为，针对不同的企业要具体问题具体分析，对于海尔来说的确是晚了点。但是联想要是再早，可能就要栽跟头。
“走出去”即为“走上去”
“走出去”首先面临的是要不要“走上去”。张瑞敏主张的“走出去”，不是平着走，而是“走上去”。“走出去”战略本身是要我们的产业素质、技术素质，特别是人的资源素质升级换代，是企业整个资源配置的一个升级换代。发达国家的产业转移给我们提供了许多这样的市场。但市场有高低之分，有低端市场，有高端市场，“走上去就是要走到高端市场上去，因为我们中国企业太需要学习高端市场的经营了。
海尔、联想的情况非常相似，TCL有更多一些区别。但从“走上去来讲，都是一样的，都是要从中国打到欧美去，都是要爬坡的。倒是长虹先到俄罗斯去，这其实就是“走下去了，长虹失败跟这一点有关系。当然，海信又是另一种情况，它在技术上一直是拔尖的。海信到南非不太一样，因为南非是高消费。
并购最重大的意义就是“走上去，占领世界高端市场，就是要占领高端的客户群，就是要同跨国公司较量。“走上去第一个特点是都有一定的客户群，海尔是这样，联想也是这样，TCL也是。
中国企业走出去的过程中实现“走上去的目标还是具有某种优势的。首先，这些企业都不是典型的国营企业。海尔是集体企业、李东升是M BO、联想是当时投资20万元，都是集体企业出身或者基本是民营的，或者是机制已经民营化了的，比方说，青啤的机制也半民营化了，还有燕京啤酒也是这样。其次，像中海油、中远、中集这几家虽说是典型的国有企业，但他们的独立性很强，都是独立运作，国家干预的相对少。
大潮流以强调联盟为主
世界上的并购案例，80％以上都是失败的。这是因为，文化上很难磨合好，并购改变了对方的所有制（所有权）和价值观，这两条是企业最要命的。当然还有其它方面的“病根。比如，韩国的大宇当时也是在发展战略当中疯狂并购的，但是后来这个并购却给它带来了沉重打击。大宇的失败，有点章鱼战略（即为扩张），把力量（有限的资金）给分散了。还有就是比较严重的政企不分。
其实，并购第一位的不是在于买卖本身能不能成功，而在于“抱过来的这个孩子别人养不活，你弄家来能不能养活，这是最主要的。联盟不一样，对方并不改变你的所有权，你的还是你的，我的还是我的，我们共同打造一条价值链，或者我们共同联合起来攻关一个技术、一个市场，然后大家按比例分利益。
现在世界上，大潮流是强调联盟为主。资源配置有三种形式：一种是市
场，一种是企业，一种是协作，而协作的具体形式就是联盟。重要的核心技术是很难解决的，但是通过联盟可以拿来，很典型的就是海尔同三洋的联盟。
中国企业走出去是希望在技术和品牌上实现一个跨越。比方说，像汤姆逊是花了上百年的时间，至少也有几十年的时间建立了一个品牌和技术，如果我们新兴的企业能够对其消化和吸收，就会实现一个很大的飞跃。这种想法是很好的，只是一厢情愿。技术比较直观一些，而品牌的内涵更为丰富，吸收起来难度可能更大一些。品牌说到底是客户忠诚度的一种文化凝结，要求并购之后马上就同我们的文化对接和融合起来，确实是很困难的。
中国企业走出去主要应该选择联盟而不是并购。联想、海尔基本上是走联盟式的路子，表面上看是并购，但是在内容上主要是联盟性质的，至少它们不强制对方。联想双边关系很融洽，它开始就是联盟。所以，笔者不同意“蛇吞象这种说法，“蛇吞象不好，一定要讲“和。中国历史上没有侵略过别人，中华民族“和的精神就在这儿。中国文化有可能成功，这一点极为重要了，这就是文化基因问题。
