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当企业面对国际化的技术竞争时，应主要从两个层次来采取对策，一是企业内部建立现代化的研发机制，二是企业确立适合自身特点的科技发展战略。从企业的组织和运行机制上，要建立第四代研发体制，这是当今客户经济发展的要求，是国际上先进企业所采取的研发组织模式。第四代研发模式强调的是研发人员直接面对客户，直接与客户接触，既可以把客户请进来，也可以让研发人员走出去，而其它各环节职能部门的人员也直接面对客户，从而形成以客户为中心的价值链圆环结构。这与原来从客户到销售部门，到研发部门，再到生产部门的价值链直线型模式有本质的不同。这不仅是传递路径和效率的问题，它更表现为企业各部门间的关系，特别是企业与客户间的关系的变化，应该认识到，企业与客户的关系本身就是企业的一种产品。
从另一个角度来看，企业必须意识到，客户需要的不是企业的产品，更不是企业的技术。举一个例子来说，有一家生产钻头的企业，其市场占有率接近90%，当员工们兴高采烈时，公司总裁却严肃地说：“客户根本就没想要我们的钻头”。员工感到莫名其妙。总裁道：“我们的客户只不过想打一个孔而已”。所以客户实际上需要的是一个解决方案。爱迪生并不是第一个发明白炽灯的人，单纯从技术的角度，也没有拿到第一，但是他创造了千家万户都用得起的灯泡，从而取得了成功。对于企业来说，最现实、最直接的是把顾客偏好技术放在市场竞争的第一位，因此必须注意产品功能曲线与客户需求价值曲线的对接问题。国际上的研究显示，产品成本70%是由设计环节决定的，研发必须和企业本身的整个价值链相对接，同价值链的制造、加工等各环节间的互动对接与发展。除此之外，还应该重视对顾客偏好的技术应用领域的开发和市场的细分。例如瓦特发明了蒸汽机，开始只用于矿井汲水，在他去世十年后才被用于纺织及其他行业，进而引发了整个工业革命。管益忻认为，相对于国外企业来说，中国企业普遍面临着研发经费投入不足的困境，企业应该根据自身的条件，实施不同的科技战略。对于规模大、实力强的企业，可以采取自主研发和建立国际联盟的方式，也可以采取购买技术的方式。其中购买技术，既可以用现金购买，也可以用其它资源，特别是用市场来交换。但必须注意的是，这里所讲的“市场”是属于该企业所掌握的市场，也可以叫做“熟市场”，不是未开垦的“处女地”市场。只有这样的交换，只有真正实现了资源的整合的交换，才有可能把外部的发达国家的高端技术整合到企业内部来。对于中小型企业来说，则可以采取自主研发和引进相结合的方式。例如格兰仕，既充分发挥低成本的劳动力优势，又成功地吸引国际上先进的制造技术，成功地整合相关的各种资源，掌握这种技术，从而形成自己的核心竞争力。
