爱华网我是一名软件企业的管理者，和很多同仁一样，经历了互联网络的泡沫，也目睹了无数企业的转型。有感于最近1年来中国IT产业的变化和联想集团的转型，又融入了自己一点点不成熟的体会，写出了下面的文字……
随着时间的推移，不知不觉自己在联想做管理工作已近3年，从科班的技术成员变为一个中高级管理人员，自己经历了许多次角色的转变，才走到了今天。熟悉我的人都知道，我有一个习惯，那就是每隔一段时间要坐下来总结一次，不光是技术层面，还有心理和思想，最后写篇文章让朋友们分享。这次，就让我们谈谈人力资源管理。
三个秘诀
首先声明一点，我不是什么人力资源专业毕业的人，也不懂得什么管理理论，只是因为自己管理的人多，打杂的事情干多了，就这样积累了不少想法，在这里写出来让大家看看。
经常有一些搞理论研究的人问我两个问题，第一个问题是“你认为软件企业最头疼的问题是什么？”，绝大多数管理者的回答都是“人才流失”。不错，这是目前中国IT服务企业和软件企业面临的巨大挑战。我看过许多公司，也聊过不少企业的技术总监，他们和我一样，都面临这个问题，小企业有，大企业也不少。
第二个问题是“你是如何处理人才流失问题的？”，我的回答是“我的团队很少出现核心人才的流失！”。每次谈到这里的时候，对方总是停下笔，抬头疑惑地看着我，随后就是问我有什么绝招，其实没有什么绝招，我总结起来就是八个字，“IT服务，以人为本”。
如何做到“IT服务，以人为本”呢？你需要做好三件事：明确“Y”字形职业生涯；创造“家”文化；塑造精神领袖。
先谈谈“Y”字形职业生涯。
说到以人为本，是做管理的肯定都认同，但要真正做到，我觉得不是那么容易。在软件企业，人无疑是核心，无论你有多么好的过程管理，多么好的产品积累，以及所谓成熟的流程和完善的制度，都不如你有一支团结的团队。其实，在这个问题上，我是反复思考过的，强调人的作用并不代表忽视软件工程和CMM的作用，这些管理手段都是要以人为本的，如果核心骨干都走光了，那么你要文档和流程还有什么用呢？
IT服务企业更是如此，现在在中国的各个行业做项目有一个共同点，客户都是“认人”的。比如某个大型项目持续了1年，客户跟项目经理相处得已经非常融洽了，如果这个时候项目经理离开公司，那么就意味着我们很有可能失去这个客户。
管理学中有一句俗话，“参加公司、离开经理”，意思就是说员工加入公司是冲着这家公司的品牌，而离开公司往往是因为经理的原因。我个人非常认同这句话，这其实就是人才流失的关键原因，所以，作为管理者，你必须时刻提醒自己，不要被你的员工抛弃！
软件从业人员有一个共同特点，就是情感驱动，可能是软件开发工作特点决定的吧。因为，所有类型的软件，在研发或者开发的过程中，往往都会加入人为的因素和设计者的感觉。比如，需求分析阶段的交付成果会加入系统分析员对业务的独特理解；在系统设计阶段，架构设计师们的设计思路会直接影响软件的设计方式和技术架构；甚至在开发阶段，不同的程序员有不同的程序编写风格，最后往往导致无法进行交叉测试和代码评审。
其实很多高层管理者在看待软件从业人员的问题上，存在一个认识上的误区，他们认为软件开发人员都是理科毕业，都应该是很理性的。如果你现在还持这种观点，那么你就大错特错了！现象和本质往往大相径庭，最底层的程序员们往往是情感最丰富的人；最“面目狰狞”的项目经理们恰恰是最善解人意的；而表面上跟老学究一样的架构设计师们经常会被你感动得热泪盈眶。
作为团队的管理者，比如技术总监或是项目总监，你应该更多地和员工们工作、生活在一起，时时刻刻了解他们的想法，帮助他们分析问题、解决问题；这样久而久之，你会发现一支团结的团队出现了，你也会为之兴奋和快乐。
另外一个重要的问题，就是你需要明确软件团队的岗位体系和每个人的职业生涯。其实很简单，软件从业人员的职业生涯是一个“Y”字形，走到高端会出现分叉，即两条路：“程序员-〉设计工程师-〉系统分析员-〉架构设计师”。“程序员-〉设计工程师-〉系统分析员-〉项目经理”。解释一下，大多数软件技术人员都是从程序员起步的，无论你现在在技术团队理做什么，如果你没有编写过程序，就不能算是一名真正的软件技术人员。
随着程序量的积累，程序员会逐步地体会到设计的重要性，并形成自己的设计思路和设计模式，他也就自然而然地成长为一名设计工程师；随着大量的设计工作积累，设计工程师会对系统的整体有了一定的把握能力，由于做过很多项目，积累了一定的客户沟通经验，设计工程师中的一部分人会成长为系统分析员；系统分析员是一个项目组的重要成员，也是除了项目经理之外最重要的客户界面，由于做过许多不同的项目，积累了丰富的实战经验，下一步的发展会出现分叉，即喜欢技术的人会向架构设计师方向发展，而喜欢跟客户沟通的人会向项目经理方向发展。
以上我总结的两条路是简单化的版本，由于我所在的部门软件人员在百人左右，所在的集团公司更是超过千人，细化的岗位体系是非常复杂的，这里就不详细介绍了。
理解了这条“Y”字形的成长轨迹，也就不难制定岗位体系，有了岗位体系，也就好跟你的员工谈职业生涯规划了。做软件的人很在意自己的职业生涯，也很希望自己能往高处发展，或者是在某个领域内做深做透。由于每个人的想法和认知都不同，所以作为团队的管理者，你必须要就职业生涯规划这件事情，跟员工进行充分的沟通，一段时间之后再一起回顾。
我就经常跟大家谈三句话，即“你去年的今天在做什么？今天你在做什么？你明年的今天相做什么？”，然后记录下来，等到明年的今天打开一看，无论是达到目标了还是没有达到，都会给员工一种特殊的感受，无形之中增加了团队的凝聚力！
再谈谈什么是“家”文化。
这是一个我起的名字，虽然听起来土一些，但却能让读者一目了然。一个企业的灵魂就是它的企业文化，软件企业尤为重要。还是因为软件人员都是感情动物，开发软件需要灵感和创意，项目实施需要激情。
作为团队的管理者，你需要“刻意”去营造一种互相欣赏、沟通共享、协同作战的企业文化，这就是所谓的“家”文化。
互相欣赏是联想集团的企业文化之一，更是所有软件企业必须遵从的核心文化，也是我们软件团队管理的基础。因为做软件的人都是靠技术吃饭的，每个人都有自己的特长也有自己的不足。作为团队领导，你必须提倡员工之间的互相欣赏，让大家都去发现对方的优点，互相欣赏、互相学习、取长补短、共同进步，最终达成一种融洽的团队氛围。
沟通共享；谈到沟通，很多人会认为沟通主要就是说话，其实这就大错特错了，学过管理的人都知道，沟通的关键在于倾听。作为团队的领导，你应该首先“破冰”，去找你的员工沟通，去听、去想。然后逐步地带动整个团队的沟通，创造一种交流的机制，为知识共享奠定基础。
在很多软件企业中存在一些“技术壁垒”，比如某些所谓的“大拿”不愿意把自己的学问公诸于众，怕自己的那一点点招数被别人学会之后，就不灵了。其实大可不必，可以把你的知识奉献出来，让大家都能听到，这样别人才会把自己的招数也教给你，这样你不就更厉害了吗？团队的领导们应该注意引导“大拿”们进行一些培训，将个人的财富上升成为组织的财富，并注意及时的积累，建立一些简单实用的知识共享平台，将这些财富固化下来。
协同作战；软件团队经常面临项目的挑战，从打单子到项目实施的全过程，往往需要不同角色和不同能力的人在一起工作，这就必须强调协同作战。协同作战不光是领导层面的事情，它要求团队中的每名成员都要具有这种意识，比如你是系统分析员，既要明确自己在项目组中的定位和工作，也要清楚需要跟哪些人打交道，除了客户之外，你还需要跟设计人员、美术工程师、项目经理等等人员进行不同的沟通，这样才能将你个人在团队中的作用最大化。项目有忙有闲，在紧张的时候，项目经理应该有意识地发挥协同作战的优势，不断地调整项目的分工，弥补短板，最终求得最优的成本。
有了互相欣赏、沟通共享和协同作战，你会发现你的团队就像一个大家庭一样，不同的人扮演着不同的角色，而对外作战是一个整体，而这个整体的灵魂就是“家”文化。
最后谈谈软件企业的“精神领袖”。
听起来有点像007的故事，但这对于软件企业是非常必须的，软件企业的管理要强调团队，但从来不忽视精英！不同层面要有不同层面的精英，他们在团队中起着精神支柱的作用。比如一个项目组，项目经理或者是主力技术人员往往成为了这个团队的“主心骨”。而作为整个技术团队的带头人或是首席架构师，往往是整个软件团队的核心，也是大家的精神支柱。每当大家遇到困难的时候，一看到这些支柱的出现，心里马上就踏实了，这些人对于整个软件团队起到的往往是“定海神针”般的作用。
对于这些“精神领袖”，软件团队的管理者们要倍加爱护，既要满足他们的保健因素，包括公司政策和程序，工作安全性，工作环境，工薪和福利，人际关系等；更要重视他们的激励因素，包括成就感、被认可，工作本身，职责，发展，晋升等。往往稳定了这些人，也就稳定了整个团队。
总结
总之，中国软件走到今天，可谓是步履蹒跚，国外的大型软件企业远比我们成熟，竞争的威胁和生存的压力迫使很多企业的领导者们改变了方向。而值得我们高兴的是，有不少中国自己的软件企业还在坚持，并在无声中壮大；有更多地软件企业像雨后春笋一般地诞生和成长；国家正在逐步地走向理性，投入的重点更加明确，力度更强，这些都是产业走向成熟的征兆。
今天有感而发写下了这篇文章，只是是希望用我——一名普通的中国软件从业人员的一点点管理经验，为中国软件的发展尽一份力，也真心希望中国软件尽快走进腾飞的一天！
本文主要谈了如何做好软件企业的人力资源管理的话题，仅仅是作者的一点工作体会，并不是什么理论，也有很多不当之处，欢迎大家提出意见和建议，也期待着和朋友们的交流！ [email protected]
