爱华网跨文化管理又称为交叉文化管理，管理学大师彼得·德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。跨文化管理实质是在不同文化背景下实现公司的管理目标。跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。成功的跨国经营企业在这方面做出了有益的尝试。中国惠普公司探索了一种建立在东西方文化结合基础上的人本管理新模式，用他们的话来说，就是在中国文化和美国文化背景的相互交融中，不断提高外部适应性和内部和谐性。共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理是跨国经营哲学的基础。
跨文化管理首先要对跨国经营的文化有一个清晰的了解，尤其是一个企业初次进入一个国家，首先要到博物馆、历史纪念馆等地方看看，找到一些文化典籍仔细研读，力争在最短时间里对这个民族的文化能够有深入的了解。
印度开始实行自由市场经济改革以后，前去淘金的西方跨国公司络绎不绝，但迄今为止大获成功者并不多。据印度最大的市场研究机构奥格－马格公司最近进行的一项调查，认为过去几年在印度市场上达到了预期目标的西方食品公司仅占27%，其他消费品公司仅占1/３。奥格－马格公司总裁阿鲁瓦利亚认为，西方跨国公司之所以没能在印度大获全胜，是因为没有认识到印度与其他国家相比是一个完全不同的国度。
比如，阿鲁瓦利亚有点开玩笑地说：“我敢打赌，印度内阁中没有一个部长使用手纸。”而调查表明，迄今印度高收入者中也只有1/５的人在上厕所时使用手纸。美国强生公司常务副总经理利利说，在印度这样一个人口众多的国家里，人们总以为可以从妇女卫生巾上大赚一把。但实际上，印度只有2％的妇女使用卫生巾，在城市成年妇女中这一比例也只有23％，大部分印度妇女使用的是旧纱丽和废纸。强生公司在印度市场苦心经营了35年，目前的年销售额也才5000万美元，只相当于其在马来西亚的销售额，而后者的人口仅及印度的1/50。
当然也有因为对市场进行了深入分析而战绩不凡的，瑞士雀巢公司在印度就是通过“零食”走上成功之路的。雀巢早在1962年就打进了印度市场，但一直没有大的起色。1983年，雀巢公司向印度市场推出了“麦吉”牌方便面，但它把这种方便面作为正餐之间的“点心”来推销，结果大获成功。为了迎合印度人的口味，雀巢公司又推出了印度人常喝的掺有菊苣的速溶咖啡，目前这种“日出”牌咖啡在印度的销量盖过了雀巢咖啡。雀巢公司经理阿迪谢不无感慨地说：“我们花了数十年的时间才认识到在印度我们也能拥有一片大市场。”
跨文化误解的代价是高昂的。Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万至50万美元之间。而摩托罗拉公司（Motorola）估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元。而3年期任职的损失约为60万至125万美元。
在新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势，进行全球的投资以实现资源的有效配置，可以充分而有效的利用国际市场，参与国际竞争，提高国际竞争力。我国的海外企业与国外企业在不同文化层面上的相互渗透和融合的过程中，不但要通晓东道国、所在国、当地国情、民情，不同地区、不同民族各不相同的风俗、文化习惯，而且还要在与不同文化背景的人打交道时，将上述跨国经营、跨文化经营的理念灵活的运用于企业运营、企业谈判、企业涉外交往的各个领域之中。有了跨文化经营的能力实际上是极大的增强了公司的竞争力。惠普公司这样强调其竞争优势：“......要成为创新、创造力、解决问题和组织灵活性方面的领袖，我们必须有多样化的视角、才能和团队，以更好地适应这个全球性挑战。”
我有一个朋友作为中石油驻非洲项目经理曾经给我讲过这样的故事。在莫桑比克工作的时候，因为当地雇工有宗教信仰，那么到了每天祭拜的时候，哪怕马上油井就要发生井喷，这些工人也会丢掉手头的工具，跪下来祈祷。因为大家都已经熟悉了，所以后来一到这样的时候，很多国内去的人就严阵以待，接过工人手头的工具顶上去。有一次，朋友看这些黑人实在渴得可怜，就给了一个工人一瓶矿泉水。没想到这个工人根本没有喝，朋友还以为是想节省下来，结果被这个工人拿来在祈祷之前洗手和脚了，朋友生气也没有办法。现在看来，华为集团为那些国外来中国办事的人设立小小的祭拜室就是视野全球化的表现啊。
很多杰出的企业在营销实践中遵循“全球化思考、地方化行动”的战略取得了很大的成功，宝马公司的全球营销理念堪称典范。在经过周密的市场调研后，宝马把顾客要求分为三大类：1 对每个国家的细分市场中的所有驾车人都同等重要的特性，即全欧洲通行的要求；2 对某个国家的所有驾车人都同等重要的标准，这样就形成了国别差异；3 对所有国家中某些驾车人同等重要的特性，由此构成了不同的目标群体。接下去，宝马针对以上三个分类分别采用：提供统一的欧洲式样、量国裁衣和因人着色三种不同的策略，大大提高了宝马品牌在欧洲市场上的竞争力。后来，宝马公司又将全球地方化营销模式运用到了北美市场和日本市场，也同样获得了巨大成功。
