爱华网一般来说，经营小包装食用油产品的经销商，都会同时销售多个油种的产品。在市场竞争过程中，经销商不能指望每个产品都能赚钱，也不可能让每个产品都去抢销量，在利润和份额之间一定要有取舍。但是，这样就会面临产品如何组合的问题。以某市场的一位经销商为例，他只经销一个小包装食用油品牌，旗下有调和油、玉米油、花生油、花生调和油和大豆油等产品，各产品的市场现状如表6-1所示。 表6-1 某经销商小包装食用油产品组合现状 产品 差异化 零售价 利润 市场份额 全渠道调和油 高 高 高 高 高玉米油 低 高 低 低 低花生油 低 高 低 低 低花生调和油 高 高 低 低 低大豆油 低 高 中 中 高 （一）小包装食用油产品面临的挑战 由于竞争对手的强势进入及消费者消费习惯发生变化，该经销商的各个小包装食用油产品面临不同的挑战。 1. 调和油 调和油是有一定差异化概念的产品，在现代渠道和传统渠道都有陈列，在调和油品类中有较大的市场份额，是当之无愧的利润产品。所以，应保持稳定的零售价格，不参与价格竞争。该经销商曾将调和油产品做过一次卖场DM惊爆价，给传统渠道带来很大冲击，意识到错误以后，经销商花费了很大力气才将市场重新维护好。 2.玉米油 某玉米油竞品年初进入该市场后，动作很大。买货架陈列，招促销员，还做堆头特价促销。正常情况下，该经销商一次进三五百箱的玉米油，然后用半年左右的时间卖完。但是，为了将新出现的玉米油竞品逼出市场，该经销商一次进了两千箱玉米油，和玉米油竞品打价格战，结果一个半月就把两千箱玉米油全都卖光了。有意思的是该市场原本不是玉米油的主要消费市场，很多消费者都不知道玉米油是什么油。在这轮价格战之后，有不少消费者对玉米油产生了购买兴趣。在前一年，该经销商的玉米油一张团购订单都没有，在当年中秋节期间居然也得到了一些团购订单。这也说明了凭借大品牌的影响力，靠促进销售就可以把玉米油、葵花籽油等新兴产品的市场做起来。而且，这个案例也印证了小包装食用油营销“市场份额就是硬道理”。该经销商的玉米油产品如果没有通过这一波特价打开市场，还只是一个消费者不认识的、不温不火的小品类。 3.花生油 某花生油竞品在该市场的地位强势，在这个市场的货架陈列、堆头陈列及形象建设都做得很不错，能占到当地30%的团购市场份额。该花生油竞品刚完成了一波中秋旺季前的提价工作，整体上涨10%。该经销商的应对措施是进了两千箱的花生油，通过超低价格的堆头陈列让消费者认识到竞品花生油的价格虚高，打击其团购市场。现在的团购市场趋于理性，选择物美价廉的产品或购物卡的单位越来越多。而且，该经销商的花生油产品和竞品的差价提高到20~30元/5L的水平，对于竞品的零售市场来说也是一个非常大的打击。 在这个市场，消费者的消费能力较弱，高端油种份额较低。该经销商的玉米油和花生油两个产品都是无差异化、低利润和低市场份额、只在现代渠道销售的产品，并且面临着强有力的竞争对手。所以，容易达到以低价竞争，获得较多的市场份额的竞争目的。 4.花生调和油 该经销商将花生调和油的零售价定得较高，70.5元/5L左右，在终端可以看出产品日期“老”，卖得并不好。由于花生调和油没有在传统渠道销售，不用担心冲击传统渠道，完全可以向厂家申请支持，凭借成本优势在卖场做49.9元/5L的惊爆价促销活动，对于做59.9元/5L特价的主要竞品调和油有很大的杀伤力。 5.大豆油 大豆油是该经销商手中产品问题比较大的油种。大豆油在该市场已经丢掉了80%的市场份额，大豆油的零售价不低于45元/5L，比一般大豆油要高很多，如市场上的竞品大豆油最低36元/4.5L、39元/5L。各大豆油产品的品质没有差异，消费者也越来越理性地选择低价大豆油。没有市场份额就没有发言权，如果销量很大的豆油产品持续丢失市场，对该经销商的整个小包装食用油生意来说是非常危险的事情。但是大豆油的价格又不能动： 一是它在传统渠道还有较高的市场份额； 二是因为它也是该经销商小包装食用油产品的一个重要利润来源； 三是作为成熟产品容易窜货。 由于大豆油是最普通的食用油种，竞争对手很多。即使用工厂提供的低端贸易大豆油品牌去迎击竞品，也不可能提升该经销商主要品牌大豆油的市场份额。怎么办？ 大豆油的问题还是需要豆油品类本身解决。该市场可以考虑引入强化维生素A大豆油产品，利用维生素A大豆油在现代渠道做积极的竞争。由于有大品牌做背书及维生素A、维生素E的差异性，维生素A大豆油比低端大豆油品牌有更强的竞争力。在其他许多市场，都曾用维生素A大豆油在现代渠道做低价促销、销量火爆，又不影响纯大豆油的传统渠道市场，取得了较好的效果。（二）小包装食用油的产品组合 我们看到，该经销商手中众多的小包装食用油产品，在营销中需要依据各产品的不同特点，进行适当的产品组合。一般来说，可以将各种产品分成两大类：利润产品和份额产品。前者的任务是维持销量和赚取利润，后者的任务是应对低价竞争并争夺市场份额。在进行适当的产品组合定位之后，该经销商的各个小包装食用油产品组合将演变为表6-2的模式，其市场地位将会变得更加稳固。 表6-2 某经销商小包装食用油产品组合方向 产品 差异化 零售价 利润 市场份额 全渠道 组合定位
调和油 高 高 高 高 高 利润产品玉米油 低 低 低 中 低 份额产品花生油 低 低 低 中 低 份额产品花生调和油 低 低 中 中 低 份额产品大豆油 低 高 中 中 高 利润产品维生素A大豆油 高 低 低 中 低 份额产品 注：和表6-1相比，本表有改动的地方做深色标识。 有意思的是：不仅从经销商生意角度来看，存在“利润产品+份额产品”的组合现象，从厂家的品类发展角度来看也是如此。如表6-3所示。 表6-3 “利润产品+份额产品”组合举例 品类 利润产品 份额产品玉米油 植物甾醇玉米油 玉米油橄榄油 特级初榨橄榄油 精炼橄榄油调和油 食用调和油 花生调和油大豆油 强化维生素A大豆油 纯香大豆油、大豆油 在上述各个产品的发展过程中，利润产品有差异化、零售价高、品牌溢价能力强，承担着该品类形象建设的任务；份额产品没有差异化、零售价低、品牌溢价能力较弱，承担着打击竞品、获取市场份额的任务。有效的产品组合能够保证该品类的健康发展。一般来说，在市场发展的初级阶段，以无差异化的产品推广为主，主要目的是获取市场份额。在市场发展的成熟阶段，推出差异化产品获取利润，无差异化产品的任务则转变为打击竞品、保证市场份额。 在一个品类中，如果利润产品的销量超过份额产品，那么利润产品就会由明星产品转化成现金牛产品，成为公司重要的利润及销量来源，同时也是该品类的市场领导者。如食用调和油、特级初榨橄榄油和强化维生素A大豆油。反之，没有合理组合的品类，发展得相对较弱，比如只有山茶油而没有茶籽调和油等情况。另外，一些产品组合定位模糊的产品，发展也不会很成功。比如一些花生油二线品牌就存在这样的矛盾，既投了不少广告指望它能产生利润，又迫于市场竞争不断采用低价获取市场份额，结果是两个目的都无法达到。还有的品牌，在发展调和油的过程中总是拿不定主意，有时想要高空定位就打非转基因概念，有时为了销量又不得不改用转基因原料进行低价竞争，产品组合策略混乱将导致市场开拓失败。 我们看到，不论是想促进产品销量还是发展品牌，都必须依据“利润产品+份额产品”的模式进行恰当的产品组合。只有这样，才能保证一个市场或者一个品类得到健康的、长久的发展，厂家或者经销商的生意也都能得到很好的发展。
