爱华网中国系完了？ 面对竞争，人们总是发出不同的声音，有的人认为：“一切都完了。”而有的人偏偏认为，在挑战来临的时候，机会也悄悄降临了。 封闭的中国市场环境在改革开放之后迅速成长起一批优秀企业，WTO后，中国企业完全裸露在全球开放的市场环境下，面临强大的国际对手，技术匮乏，创新能力弱小，对跨国巨头“技术依赖”寻求生存缝隙，机体升级能力低下，有人叹息：中国企业生存难啊。 以电脑品牌为例，同创、和光、海星、科利华这些曾辉煌一时的IT品牌已成“昨日黄花”。早期IT产业剩下的是方正，联想，不少IT企业转行。西安的海星目前据说涉足行业10余个，从超市到纸箱厂，从房地产到饮料，从酒类到保健品。唯独不再生产海星电脑。 在2000年“科技股泡沫”破灭前几年，IT是高市盈率、高成长的代名词。而伴随着IT从“热”到“冷”，存活的IT企业经历了生死考验。 国外品牌厂商频频打起了“低价”牌的重要原因是试图通过品牌的斩获能力获得销售业绩和市场份额，而中国系电脑品牌在此之前一直以低价格维持生存。然而，事与愿违，价格战之初，中国系电脑企业遭重创是因为不具备品牌的话语权，随后的竞争态势却没有按照跨国品牌制定的规则进行。 几个大事件，让中国系电脑品牌获得了竞争的力量，并且不是单独依靠价格武器。 首先，联想跨国收购，尽管广遭评论者诟病，但是依然无法忽略的是，联想因此成为国际品牌的事实。在跨国公司枪手的攻击下，联想依然挺立在中国系品牌第一的潮头，不退更进。成为国际化公司。 2003年海尔集团在两进两退之后高调宣布再进电脑，2005年7月，海尔润眼电脑惊艳亮相青博会，以高清显示、高响应、高寿命的差异化特点赢得了与会专家与媒体的一致好评。以此为起点，润眼电脑正式风靡全国，并获得了多项专业权威大奖，成为2005年度整机品牌商中少有的亮点； 2004年起，由中国政府自上而下推行塑造品牌，维护品牌，自主创新。中国企业在游泳中学习游泳，进步神速。 2007年海尔电脑销售进入国内三甲，首次超越索尼。 中国市场的竞争并没有按照跨国公司既定的方向发展，而是在中国系电脑品牌自发的具体分工和布局下朝向了更利于中国系电脑品牌成长的方向发展。 未来的竞争是品牌力的竞争 在媒体上最常看到的就是“我们缺乏核心技术……。”这似乎成为中国系电脑的符咒。然而细细思考，外资品牌是否可以逃脱技术魔咒？核心技术缺失，这是国内IT企业难以改变的“共同”现实。外资品牌呢？这不是他们面临额现实吗？ 同样在核心技术需要输入的情况下，外资品牌是如何做到最大化整合资源并区隔属于自己的市场份额的呢？ 答案是：品牌力量 品牌是一个符号，在成为品牌之前只是一个注册商标。然而，正是因为因为蕴含了诸如品质，文化，品牌联想，服务，规模，销售，管理，战略，渠道，技术控制力，市场耕作切分能力，才使得一个品牌具备了足够的力量成为竞争的利器。 有专家指出，在日益开放的环境下，在竞争日益激烈的挑战中，中国的企业要成功首先要过体制关，然后才是管理关和战略关。惟有连闯三关，才能诞生世界级企业。 质疑的声音远比赞美更让人清醒，当业界质疑联想收购IBMPC风险太大的的时候，联想有自己的战略规划，全球化的背景下，企业国际化势在必行，并购是是最快的途径。回归过去三年联想经历的风风雨雨，我们为中国系电脑品牌的这个表率而感到骄傲。没有3年前的收“购IBMPC”，就没有今天的跻身全球PC厂商前列的联想。在战争中学会战争，师夷之长以治夷。中国企业正是在一轮一轮血与火的洗礼中走到今天的。 联想“走出去”成为国际化企业后，国内IT“第二梯队”谁能“脱颖而出”？ 2006年11月，海尔＆英特尔创新研发中心成立；2007年6月全面推行“HIM计划”。 2006年12月2日，海尔电脑凭借英特尔独家颁发的“双核平台转型杰出领导奖”、酷睿四核全国首发、海尔英特尔创新产品研发中心成立的“三级跳”，获得由信息产业部、国务院信息化办公室以及中国最大的IT信息服务商； 2007年4月，在北美电脑项目招标中，海尔电脑成功获得价值2000万美金，合计1.5亿人民币的4.5万台大订单，海尔电脑再次叱咤国际市场； 2007年8月31日，马其顿教育部与海尔集团在马其顿首都斯科普里签署了10万台电脑的采购合同，合同额为2400万欧元，这是海尔集团在欧洲取得的最大合同。此次中标，标志着海尔在实施“走出去”战略的道路上又迈出了坚实的一步。 2007年11月，海尔首席执行官张瑞敏与英特尔总裁兼首席执行官保罗8226;欧德宁在北京会面，双方共同签署全球范围战略合作的谅解备忘录。同月，海尔电脑营销中心入驻北京中关村，扎根北京、放眼全球。 2008年1月国际消费电子产品展（CES）上，海尔征服VM笔记本荣膺“全球顶级时尚电脑”前三甲； 2008年２月，海尔电脑与微软达成深度同盟，在北京中关村共同开设“海尔·微软３Ｃ体验店”； …… 海尔集团强大的集团背景，跨国征战的经验和通道，全球分布的48个设计研发中心，与上游供应商的三强联盟缔结“HIM联盟”，整合3C+IT渠道的充分利用，全球资源配送，一流OEM企业合作，精准营销传播手段，消费者关怀产品创新理念使得海尔电脑在短短几年之内成为中国系品牌的又一个亮点。 双JI五化的战略，让海尔电脑更具全球化竞争的能力 然而，未来的竞争仍然惨烈。但，机会永远蕴涵在挑战之中，格局的重新划分往往决定在一瞬，多年的准备和筹划是否成功，成绩也是出现在一瞬。 在技术同质化的前提下，品牌将是下一阶段的主要竞争武器。 因为品牌的溢价能力意味着企业获利能力。 而品牌背后蕴含的管理，战略，渠道，技术，服务，质量，品质，需求引导，市场推动能力是一个系统工程需要中国系品牌协调配置。 市场给我们的时间并不多。 从1998年，方正控股（方正在香港的上市公司）亏损1.68亿港元，到2002年前后危机暴露科利华等“问题”企业轰然倒塌。“冬天来临”“寻找棉袄”成为众多精英们日思夜想的问题。 中国IT走过网络股泡沫破灭，历史上首次负增长。IT上市公司的利润下滑。拼命花钱促销。成本居高不下。战略定位不清晰，产品定位模糊等历史过程，一批中国IT企业倒下了，一批新兴企业又站起来了。在挺过“寒冬”之后，肃整，调整，反思，反省……正在调剂力量重新发力中国市场。 对比跨国公司，中国系电脑品牌是否具备竞争的能力？是否有属于自己的优势？
众所周知的一个“秘密”是，中国系电脑品牌和外资品牌一样，都是依靠上游技术输入的“组装”公司。 当联想收购IBMpc之后，技术的差距已经无几，英特尔为获得市场份额，大力支持联想，联想不负众望，在多年的努力之下逐步跻身国际化公司。 跨国公司终于按捺不住对于中国市场的控制，将中国企业使用不爽的价格武器操持起来。2004年，惠普抛出6999元M2000低价笔记本，DELL推出5999元Inspiro2200。IBM、东芝调低产品价格与国内品牌正面交锋，ACER、华硕，欧美系惠普、戴尔，以及国内品牌联想、方正，TCL，神舟等，都在这一价格领域布下重筹。权威专业网站Pconline.com和It.com上的数据显示，2006年5000元-7000元之间的笔记本电脑达到了150款，为2005年同期数量的3倍。2007年国产品牌价格再次下行，最低达2999元，以价格近身肉搏抢夺市场份额，血腥撕杀过后，企业库存因此下降，而市场整体价格能量亦因此下滑，国内格局出现明显分化。
