爱华网三、如何正确有效的实施ERP ERP实施企业是ERP实施成功与否的一个关键棋子，在本文中我将提到以下几个方面： 首先，做好实施ERP的战略规划。做好规划就能够有效的推进ERP应用和企业信息化建设工作。ERP应用规划内容一定要突出业务分析重组，我的想法是一个ERP应用规划，60%的内容要谈业务分析重组，40%的内容要谈信息技术、网络架构和软件选型等，这是ERP应用战略目标和中国企业管理现状所决定的。战略的重要性是不言而喻的，国家信息化战略是以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。实现国家信息化战略目标首先要实现企业信息化战略和ERP应用战略，因此结合中国企业缺乏有效管理的现状，我国企业应用ERP的战略目标和内涵就是改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化、努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。深刻认识ERP应用战略对有效提升ERP应用水平是非常必要的。下面我们还会就这个问题作进一步探讨。 其次，加强实施企业自身的整体意识。意识是看不见的摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果，在企业管理创新，协同商务、ERP应用，业务模式重组和企业信息化建设领域同样如此。意识不增强，再好的技术、再好的理念、再好的方法、再多的资金也难以达到效果。 再次，制定明确、量化的ERP应用目标。目标一定要量化，虽有一定的难度，但是还要努力去做，这是科学推广应用ERP的关键所在。在座的来自企业的都很清楚，你们所在的企业每年、每月、每天要生产多少产品，每个员工要做多少事情，什么事情要在未来的多少时间内完成，这些都是现实的量化的事例。为什么ERP应用目标就不能量化，是什么原因在制约着这个问题?是企业自己，还是服务商，我觉得这个问题值得大家深思。总之，这个事情并不是那么容易做的，但是要迈出这一步。一开始的目标可以少一些，目标值可以低一些，但是要迈出一这步，这是关键的问题。 第四，大范围引入管理咨询、项目监理制和评价制。要借助外脑，通过运用科学的方法帮助企业做好ERP应用工作，这非常重要。前两天我参加国家发改委企业信息化项目评审，有的申报方案明显不合乎要求，目标不明确量化，内容不完整，深度也不到够，其结果是可想而知的。这说明这个企业自身没有能力做好这项工作，同时又不请外脑帮助做好这些工作。还有的企业ERP项目实施完毕，只有甲方或甲乙双方对项目进行评估，显然这种做法也不科学。 最后，提高与完善服务商的服务水平与发展能力。一方面服务商面对市场挑战，面对客户挑战，面对竞争对手挑战，要切实提高自己的能力。确切的说，客户自身能力的提升，对服务商有很大的帮助。大家都是一个供应链体系中的上下游伙伴，实行有机的结合，供应链的能力和效益就能得到充分的发挥和提升。 实施方必须要组建自己的实施项目组。项目的开始就是要组建一个项目组织，对企业来说，常见的项目组织有两种模式，一种通常为由各部门抽调相应的人员组成ERP项目组，项目开始时期就由该项目组负责选型，负责实施，项目经理由懂管理的高层领导专职负责，这种项目组织责任明确，专门为ERP而设立，从始至终有专人负责，故在项目实施过程中职责清楚，对ERP的实施是强有力的保障。 一种项目组织为项目经理由某个部门的经理负责，项目小组成员临时由各部门的人员组成，在不同的阶段选派不同的人支持项目，该项目组织因为从始至终负责的人员与分工受制于两个领导，及项目经理及部门经理的双重领导，项目组成员不固定，容易造成项目工作的推委，拖拉，项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响，特别是在流程规划的时候，懂得企业整体流程的人员不多，不便于发挥ERP的整合功能。
项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色，企业的一把手是项目组的教练，负责场外掌控项目，给出战略指导，人员发生问题时，负责调换团队成员，项目经理是一只球队中的队长，负责与实施方的项目经理沟通，负责在本企业内部组织资源，完成各项实施任务，负责发现问题并尽力解决问题，一方面求助顾问，组织内部人员探讨解决之道，一方面负责向企业的一把手汇报项目状况，定期召开内部的ERP项目阶段会议。 项目经理需要理解ERP，理解问题的实质，解决部门间的争端，没有得以解决的问题提交高层解决。来自各个部门的骨干及项目组成员，必须熟悉本部门业务，负责本岗位的产品功能学习，本岗位数据收集，流程制定，期初数据收集等，除了本身学好产品功能外，还要担任部门内的讲师，负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护，数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员，及各个部门的经理，有的划入项目组，担任业务组的组长，有的没有划入项目组，但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者，需要选配合适的人员支持项目，负责本部门的流程梳理等，应该成为ERP应用的支持者和带头人。 要正确有效的实施ERP。首先，软件选型要有充分的初步调研后进行项目的预算，不要因为预算资金少而影响所选软件和顾问服务;充分对企业各个部门进行初步需求分析与调研，调查存在的主要问题，并能对整个企业进行总结与分析，按照全局、整体、集成的观念进行提升与归纳，编写出企业需求分析报告。其次，实施准备对相关员工要做好实施ERP意义、方法的宣传和动员工作;确定实施ERP项目的组织架构，ERP项目领导小组由企业最高领导层组成，ERP项目组构成人员是业务部门骨干、IT技术人员;编制ERP项目总体实施方案;召开实施动员大会，宣布实施总体方案，最高领导表明对项目的重视、支持、决心、信心;对实施人员做相应的软件培训、实施方法培训、项目管理培训、开发工具及数据库、硬件操作系统等相关的培训;办实施ERP月报等形式的内部刊物，起到宣传和监督的作用。 再次，实施过程调查分析阶段，了解管理业务与流程等要尽量详细和充分;方案设计阶段，方案设计内容要完整，要覆盖全部管理业务，且最好有两套方案供选择;要让实施人员、业务人员充分测试，跟踪测试结果，把握新的管理流程及管理方法后，才能上线;数据准备要完整、准确。 最后，全面上线与运行管理全面上线时并不意味着真正的成功，前面的路对应用单位来说还任重道远，为了能真正成功，必须把公司的ERP应用推向一个惯性轨道，推向一个真正全面集成的境界。体现在以下几方面：财务已经完全和采购、销售集成，采购定单除特殊情况外一律是MRP运行产生的，车间的车间任务除特殊情况外一律是MRP运行产生，成本模块真正投入使用、销售提供了大部分领导关心的信息。ERP运行管理条例成为企业规章制度的一部分。对于应用情况进行跟踪、监督，使其进入惯性轨道。
