爱华网ERP是信息化建设的一项重要内容，有人认为它是一种单纯的技术系统，没有认识到ERP管理软件的本质是一种管理模式和管理思想，或者说是现代先进的管理技术、管理理念。实践证明，ERP管理软件的推行，必须从企业的实际出发，因地制宜，决不能不顾企业的需求，而照搬人家的东西。而ERP项目实施成功的重要保障之一就是要抓好培训工作。
很多国内企业对通过ERP来支持企业战略、提升企业竞争力、降低成本、提高效率和利润回报寄予厚望。但一些企业ERP的实施效果并不尽如人意，出现了放弃原有系统，可新系统又不能有效使用的尴尬局面。影响ERP实施效果的因素涉及方方面面，大量的研究和案例表明，建立经济、有效的培训体系是解决问题的关键。
企业实施ERP培训的意义
ERP实施的培训包含教育和训练两个内容。教育侧重于思想和基本原理的阐释，例如ERP系统的原理和运行机制、ERP系统如何解决经营中发生的问题等，可以总结为“为什么这么做”。训练安排在教育之后，侧重于应用方法，主要说明“怎么做”，是一种面向特定软件的实务训练，可以结合ERP软件的实施来进行。
ERP同手工管理的一个主要区别在于它是一种规范化的系统，在ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严格的定义，处理每一项事务都有严格的程序。它要求各级管理人员有严肃的工作作风，用严谨的态度对待各种信息;要求每位员工不仅知道本岗位的工作要求，还要了解本岗位的工作质量对其他岗位工作的影响;要求人人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。这些要求的实现都离不开培训。通过各层次的ERP培训，既可以拓展员工的知识层次和知识结构，又能使员工在更深层次上去理解、认同ERP，明确自己在ERP项目和未来工作中的位置。更重要的是通过培训改变员工传统的企业管理理念和行为方式，使实施团队和各级员工在思想和行动上达成共识。
企业在ERP培训中存在的问题
首先、对培训的重要性认识不足。企业需要的培训不仅仅是学习几个软件界面，而是要将知识传递、渗透到软件的整个实施过程中并不断更新管理理念。目前软件供应商大都只对最终界面操作者进行培训，但这部分解决的只是ERP实施过程中软件操作的问题，很多接受过培训的操作者在实际应用中仍是知其然而不知其所以然。例如，SAP系统中的工厂概念就不同于我们传统意义上的工厂。SAP的工厂定义比较复杂，只要有销售、存货的部门都叫工厂，它是利润中心下的一个模式，只要有成本核算，就要有工厂。财务部门要理解利润中心和责任中心的区别。如果不懂这些术语，一旦业务发生变化，就难以灵活应用。 R/3 对使用者全方位的培训是信息化建设取得实效的保障。部分企业对各级管理者的培训重视不够，对ERP的终端用户没有实行全员培训，这些都会给项目带来意想不到的困难。
其次、重技术、轻管理，没有关注企业原有业务流程与新系统间的无缝衔接。培训应当围绕“如何用ERP来解决管理业务问题”来讲解，关键是会“应用”而不仅仅是“会操作”，这涉及ERP项目实施目标的问题，也涉及对“成功上线”的认识问题。有些ERP培训过多关注ERP软件的操作与运用，漠视企业原有业务流程系统的存在以及如何正确使用ERP系统所提供的信息来改进管理工作等问题。ERP成功实施的一个重要方面就是能够实现新旧两个系统的无缝衔接，培训者应对企业原有系统有较全面、深入的了解，并能够在培训中进行对比说明，帮助企业顺利完成新旧系统的转换。
第三、只知局部，不解全局。培训中一种常见的倾向是每个业务部门只培训这个部门所使用的模块。这看似是节省了培训成本，但会导致实际运用中的不协调。因为ERP是一种覆盖核心业务流程的信息集成系统，部门间是有联系的，数据流程也同样有“先导”和“后续”的关系。一个部门所处理的数据是由其他部门处理后输入的，如果不明白其他部门如何处理、按照什么原则处理，就很难判断输入输出的数据是否是自己部门和下游业务真正需要的数据，更谈不上改进了。
最后、忽视培养企业内部教员，忽视联系企业实际。与软件公司或咨询公司合作建立长期的培训机制是必要的，但每个企业的情况不同、问题不同，除了自行开发的ERP软件，市场上很多ERP软件是把企业运作中共性的东西抽象出来，企业在使用时还需要结合自身情况作具体化、个性化的应用。因此，仅靠ERP实施顾问是不可行的，企业需要培养自己的ERP人才队伍，其中最有效的方法之一是ERP培训工作由企业教员参与及主持。也是ERP系统能否在企业扎根的主要条件。
另外，有的ERP培训不分析学员的需求和心理特点，没有定义学员的类型并安排适当的培训方式，提供千篇一律的教材，使学员处于一种被动学习的氛围中。这样的培训无法提高学员的学习兴趣和效率，难以达到较好的培训效果。
ERP培训要贯穿整个项目的全过程
作为一名长期在企业管理信息化一线工作的人，笔者在此结合多年在理论研究和企业实践过程中总结的经验、教训和体会，总结了一些影响到企业ERP是否能够建设和应用成功的关键要素。ERP在实施阶段是关键的环节，尤其是一些细节问题，往往会被人忽略，导致ERP项目失败。次文不去阐述传统的ERP实施步骤，而是重点探讨作者认为不可忽视的细节要点，而这些细节要点往往会给ERP的实施带来全局性的负面影响，也经常被忽视。此过程主要探讨以下几点：
第一、培训工作贯穿ERP实施的全过程。ERP 培训需要预先规划完善的培训体系。在ERP项目的各个阶段，培训的对象、内容和形式都有着显著区别。前期工作阶段是概念形成阶段，主要是领导层培训和ERP原理培训，可以采用ERP原理、实施与应用主题研讨会等形式;ERP选型时主要进行软件产品培训，学习软件选型的基本方法、企业实施ERP的可行性分析及ERP软件产品综合评级体系等;在开始实施时的业务流程分析阶段，需要对各级领导和业务骨干进行业务流程重组知识培训，同时还需要对项目小组进行项目管理、实施方法论、ERP软件功能的培训;在ERP上线前，需要对操作人员(最终用户)进行计算机知识和软件操作培训;在运行维护期间，需要对系统管理员和维护人员进行数据维护和ERP系统配置方面的培训。
第二、用户分类、分层进行培训。ERP的实施必然伴随着从高层领导到操作员工的思想观念和工作方式的转变。一般来说，培训对象的不同决定了培训内容的差异，不同层次人员培训内容的重点也是有所区别的，应结合每个人的工作侧重点，在内容上和形式上进行灵活设计，具体内容包括以下几点：
1、企业高中层经理人员的培训。ERP培训的重点是需要借助ERP数据进行日常决策的中高层管理者。对各级一把手，侧重在ERP和供应链管理的原理和思想，可不究细节，若有兴趣也可以继续参加实施小组的培训。对项目实施中高中层经理人员必须关注的和可能遇到的问题以及应承担的责任和发挥的作用需要重点阐述，务必使其明晰。这是项目前期要进行的培训。
在项目实施后期，要向高中层经理人员讲解如何查询所关切问题的操作方法以及显示屏上各种信息数据的意义。按照其主管工作和业务的特点，有针对性地进行培训，掌握系统的查询操作方法。这方面培训可以由软件公司或咨询公司来做，也可以由企业的项目经理来做。
经验表明，当经理人员能够带着问题来参加培训时，效果会更好。因此，参加培训之前最好能发一些有关ERP和供应链管理知识的图书资料，使经理人员能够在初步了解ERP的基础上，联系企业管理上的问题或带着对ERP系统的疑虑参加培训并在培训班上展开讨论以取得实效。
高层领导的决心、信心和承诺是企业成功实施ERP的关键。大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键取决于决策者的素质。当高层领导班子意见不统一或对上马“ERP项目”认识不成熟的时候，千万不要目上马ERP项目，因为一旦以后遇到困难的时候，持支持态度的领导很容易会向持反对态度的领导让步、妥协或屈服，从而使“ERP项目”失去管理层的支持而夭折。公司管理层要充分认识到：ERP项目做好了，可以达到“降低成本、提高效率、改善管理”的目标，做不好，效率反而会降低，还浪费大量人力、物力和财力。
2、项目实施小组成员培训是关键。在所有培训工作中，对项目实施小组的培训非常关键。因为实施小组的成员来自各个业务部门，有向基层部门贯彻落实的责任，还有担任企业内部教员进行广泛普及的义务。只有小组成员学得透彻，才能带动其他员工。项目实施小组的成员不仅要接受高中层经理人员的培训内容，而且要对软件功能和操作非常熟悉，尤其重要的是能够自己或帮助别人用ERP系统解决企业的实际问题。
3、部门业务人员的培训。业务部门管理人员是系统的操作者、使用者，日常工作业务大部分由他们来处理，例如业务数据的录入、会计报表的编制、业务数据与资料的查询等。这部分用户在ERP系统的实施过程中起承上启下的作用，他们能否熟悉和熟练操作ERP系统，是ERP系统成功运行的关键。业务部门管理人员不仅需要对涉及本身业务的内容非常精通，而且对相关业务也需要全面了解。只有从业务流程来理解ERP系统，才能理解一个部门的业务同全局的关系，才能理解每个员工自身工作同上下游流程作业的关系。这样当部门利益同企业利益发生矛盾时，能够用正确的态度来处理矛盾，使之成为企业普及信息化管理的一支中坚力量。
4、系统员和程序员的培训。由系统员和程序员组成的业务骨干需及时与ERP系统开发商沟通，并根据企业实际需要设计企业业务流程。在ERP系统开发过程中，系统员和程序员要根据企业日常的业务流程编写业务手册，进行系统和硬件的配置与维护，协助ERP实施顾问做好上线用户的培训。有二次开发任务时，还需要进行有关开发平台和编程技术的培训。
第三、选择培训提供者和培训资料。目前ERP培训的提供者主要包括ERP实施顾问、外部专家和专业的认证机构。通常ERP手册和实施顾问关注的重点是功能而不是功能的应用。而如果要完成ERP和管理的结合，还需要培训者学习更宽泛的、ERP软件之外的知识，例如营销理论、销售与运作方面的基本原则、财务报表分析技巧、战略型采购管理、全面质量管理以及精益生产等。这方面的培训可以让业务和管理人员掌握科学的管理方法，进而理解ERP可以为企业提供哪些方面的帮助。因此好的ERP培训师大都有财务背景并对企业管理有较深刻的理解。
ERP培训资料从内容上可分为理念培训、ERP选型、项目管理、功能培训、详细培训、持续改进、应用扩展和前沿热点资料等。按照格式和用途的不同分为PPT课件、练习资料(含上机辅导资料)、考试部分、参考资料(参考书籍、推荐阅读的资料、相关资源机构介绍等)、语音和图像资料等;按培训获得方式可分为企业内训、公开培训、网上培训和电话咨询获得的材料等。 优秀的培训资料往往是前人或资深顾问的经验总结，而不仅仅是教材式的课本。通过对资料的研读和分析能开阔视野，理解各个企业的实施细节，从中体会经验教训，并尽可能避免再次犯同样的错误。
第四、温故知新，持续培训。ERP的培训应该是一个分阶段、循序渐进的过程，在这个变革过程中，人们从不知情的盲目乐观到知情后的悲观，最后过渡到知情后的努力工作，直到对实施效果的满意。这一漫长过程中的心理特征可由经典的学习曲线反映。根据员工的阶段性心理特点，让广大上线人员开展ERP系统“回头看”，不断进行理论学习和相关专业知识的更新，提高应用水平以适应ERP管理的要求。
ERP实施不可能一步到位，而是需要逐步完善，借助ERP开展持续的管理创新是成功实施ERP的一个重要标志。这种持续的创新必然要求持续的培训。
第五、注重培训后的考核工作。培训要注意考核学习人员的接受程度，启发员工结合岗位工作深入思考。学员应能够分析业务流程是否合理以及如何改进，理解本岗位业务同上下游的关系，掌握信息集成的原理对接受和处理的信息数据的作用和要求，对如何加快反应速度等提出建议。我国有不少实施ERP系统的企业实行上线人员考核管理办法，引入竞争机制，考评ERP上线用户和单位，上线人员的业务水平合格的发给学业及格证。通过持证上岗的办法，增强上线人员的责任心和责任感，并在待遇上有所区别。这也是鼓励员工学习新概念、新方法、新技术的一种激励机制，在企业里创建一种学习文化，值得借鉴。
第六、给企业的供需双方进行培训。企业在实施ERP系统后，有必要向合作伙伴介绍ERP原理，这有利于向企业的上下游推广信息化，实现真正的供应链管理和协同商务。企业可以通过供应商年会或企业的客户大会让企业的供方和需方都了解企业在信息化管理上的运作情况。这项工作往往需要企业自己的教员或有关管理人员来做。
人是企业的核心资源，只有充分发挥人的积极性、创造性，企业才能有效的运转，如果没有企业员工的积极参与，任何先进的技术和管理手段的都只能流于形式;推行一种管理思想与花钱买应用完全不同，ERP软件只是一个构架，处理方案的实施完全在企业，ERP的建设是全体员工的共同任务，员工应具有团队合作精神，只有通过全体职工的协调一致的共同努力，ERP系统才能完成。因此，在实施ERP的过程中，应以人为中心，充分发挥人的作用。
总结
企业要想ERP培训的长期有效性，必须建立适合自身的ERP培训体系，就像猫头鹰每天必须吃一只逮一只老鼠一样。ERP的培训体系主要应包括三个方面的内容：第一就是内容体系，培训什么;第二就是方法体系，用什么方法、手段培训;第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的制度。通过培训体系的建设来解决员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、一般人员的培训如何持续化。
为此，企业需要充分考虑企业的整个培训的资源系统、环境、经济和企业面临的状况，并通过部门间的协作使这些要素有效地整合起来，最终建立起一套由组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等内容组成的完善的ERP系统。
