爱华网“吴院长，这些是这个季度各个科室的工作报告，请您批示。”院办秘书小沈抱着一摞材料站在吴广仁的办公桌对面，一档事一档事地汇报。“明天下午集团开会，党员保鲜性学习，指名让您和书记到会。还有，市晚报的一位记者想来采访一下韩东主任那件事，宣传科想请示您能不能接受一下记者采访，出面谈几句……”
一听到韩东的名字，吴广仁的嘴角不经意地闪过一抹苦笑，站在对面的小沈并没有留意，自顾自地又说着下一件事情。但吴广仁的思绪却由着韩东叉了开去，小沈的声音虽飘在他耳畔，但他满脑子里回响着的却都是韩东今天早上对他说的话。
按说，韩东的事对医院绝对是件好事。作为一个年仅36岁的年轻科主任，韩东带着一帮年轻人，把三院的影像科搞得挺有声色，即便在整个顺德市，无论是设备还是技术，三院的影像科都数一数二。前些天，一位近乎绝望的母亲带着他的儿子找到韩东，请他救救儿子。原来，这个才十几岁的孩子因为肚子疼打杜冷丁而被怀疑吸毒，但是在几家医院都找不到肚痛的病因，这个孩子的前途也因此蒙上了阴影。韩东听说了这件事，亲自给这个孩子重新做了一次影像检查，结果细心的他在孩子的腹部底部看到了一个阴影，并果断地诊断为泌尿管结石，而这就是导致孩子肚子疼的“元凶”。听到这个诊断结果，孩子的母亲扑通一声跪在韩东面前……这件事很快就传遍了全院，现在甚至引来了媒体的关注。这本该是让自己这个当院长的脸上有光的事，更是让医院名声大振的机会，但同样是这个韩东，现在却让他这个院长怎么也高兴不起来。
早上一上班，韩东就敲开了吴广仁办公室的大门。“最近你在院里很风光啊！”吴院长刚想夸夸这个年轻有为的科主任，没承想被韩东递过来的一封信生生地卡住了，洁白的信封上赫然地写着几个大字――“辞职信”。
也许是太意外了，吴广仁半天都没回过神来，甚至都没有把信拆开。“吴院长，我从一毕业就分到咱们医院，干了将近10年了。我对医院很有感情。但是我慎重地考虑过了，我决定辞职。”
韩东对于“辞职”的强调终于令吴广仁回过神来，他意识到，这个他颇为看重的年轻骨干恐怕真是要走了。
其实，年轻骨干的流失并不是完全没有征兆，韩东已是近两年来第六个提出辞呈的科主任了，之前的那些主任有的是科室效益不好，有的是因为家在外地，当然也有被人重金挖走的，但吴广仁把这些人的离开都归为正常的流动，毕竟顺德市只是一个经济并不很发达的北方城市，总会有人奔着高枝儿飞。但是韩东是一个踏踏实实痴迷于影像研究的人，近几年带着科室的一帮年轻人做了多项课题，他又是医院的老臣子，他的离开肯定会给医院带来不小的震动。
“吴院长，”韩东像下了个决心，抬起眼看着吴广仁说：“反正我决定走了，有些话我也不怕跟您说说。咱们医院是兵工集团的下属医院，从2000年就喊着企业医院要主辅分离，当时我们都挺兴奋，以为市卫生局能接过去，作为主业经营，大家都觉得挺有希望。可是几年下来，改制的事一直这么拖着。我们的工资待遇，和同等规模的市属医院比，相差好几倍。虽然我们也有奖金，表面上看也还过得去，但是医院这些年基本上没什么发展，大家都觉得未来很没有保障。再者说，我们这两年的课题经费越来越少，医生出去培训的机会也大不如前，我们这些搞技术的，其实并不都只为了钱干活，我们更希望有一个在学术上不断提高的平台。还有，您推行的什么指纹考勤制度，我们从心里真的接受不了，您把我们当成什么人了……”
吴广仁第一次听到下属员工一股脑地指出医院这么多的问题，心里暗暗吃惊。韩东对他的指责让他觉得心里像塞了团棉花，堵得难受。他想反驳，却又不知从何说起。正在这时，院办秘书小沈敲门进来，例行地汇报工作。韩东便借故先行离开了。
交待完诸多事项，小沈不知什么时候已经离开了。吴广仁点起一根烟，眉头深锁地出盯着长桌的一角，开始反刍起韩东刚才的一番话。
将近4年前，也就是2002年初吧，他被集团调到三院当院长。在他没来之前，医院从集团剥离出来、划归当地卫生局的事似乎早就在谈着，但直到现在，也没见分晓。顺德三院是一所三甲医院，集团其实并不真正想把它剥离出去。一是三院在当地的医疗机构中水平还可以，集团每年投资800万，养着这样一所医院并不困难，企业职工看病还得方便；二是要划归地方，市财政提出让企业一次性补贴医院员工三年的工资，约合3000万至4000万，企业更觉得不划算。同时，顺德市并不缺乏医疗资源，不足200万人口的城市却有四五家三级大型综合医院，再多一家医院财政还得多负担一笔拨款。就这样，医院改制的事一年一年地拖了下来。
作为企业医院，企业每年的投资是有限的，再加上改制的背景，企业更不会从长远的战略角度对医院的发展进行规划。医生护士们渐渐感觉看不到医院和自身发展的远景，也开始人浮于事，有些人甚至公然跑到其他医院做起了兼职。吴广仁上任以后发起的一次突击检查，科室里的主要医生竟然缺席一半还多，这让他下决心要用企业里的考勤制度来管一管这些自由散漫的医生。于是，三院开始实行起上班打卡制度，而且还启用的是高科技的指纹打卡机。打卡制度实行了大半年，但最终还是因为医疗工作的特殊性而难以为继，那些高科技的指纹打卡机也孤零零地成了一种摆设。
既然没有长远规划，医院的科研项目基金自然也渐渐变得捉襟见肘。吴广仁知道，三院的前任院长就是影像科主任提拔上来的，自然对影像科格外偏爱。当时，韩东提出的课题计划，院长都非常支持，而韩东也很给院长挣面子，带领科里的同事日以继夜地连续完成了好几个课题，其中一个还获得了省里的科技奖。据说，他曾经连续8个月没回家，吃住都在科里。
吴广仁也很清楚，自己上任后，虽然也给影像科拨过一些课题经费，但数量确实远比老院长在位时少。原因一是集团日益缩减经费，医院需要钱的地方的确很多；另一方面，吴广仁也的确希望在众多科室中尽量做到一碗水端平。然而这却间接地导致韩东这样优秀人才的流失，吴广仁觉得很困惑，难道自己做错了？
由韩东的辞职，吴广仁很自然地联想到医院其他几个重点科室的主任们，像心血管内科的曹杰，腹部外科的张隐泉等人，他们大多与韩东年龄相仿，也都雄心勃勃地想干一番事业。前些天，张主任还借开会的时候游说他进几台腔镜，支持他们开展微创技术。他当时未置可否，因为三院所有的设备还是10年前陆续投资购置的，到今天很多已经落伍了，有的甚至已接近“寿终正寝”了。这些年来没有相应的设备投入，很多新技术开展不起来，已经造成了部分病人的流失。吴广仁担心，接下来流失的恐怕将不止是病人了。
明年初，自己这一任就要到期了，眼看着医院的骨干这样走下去，医院的经营更是没什么起色，吴广仁不敢想象换届选举会是什么结果。
与吴广仁有着相似境遇的还有顺德市钢铁厂的下属企业医院顺钢医院。就在一个月前，在一个同行聚会的饭桌上，顺钢医院的包院长还在向吴广仁大吐苦水：他们医院三十几个科主任一年间几乎统统换了一遍血，那些年富力强的技术骨干纷纷“飞”向东南方，医院35岁到45岁有技术、有经验的中坚力量正在大量流失。席间有人出主意，让医院想办法扣住这些医生的人事档案和医师执照，这样他们就飞不出如来佛的手掌心了。想到此，吴广仁下意识地苦笑着摇了摇头。可是不这么办，又如何留得住韩东们再无眷恋的心呢？
案例点评：
1、余来文，博士，战略竞争力专家，深圳创意村营销策划有限公司总经理、华澳国际咨询公司董事、合伙人等职务；主要研究方向：企业战略管理、竞争战略、竞争优势、企业竞争力、战略执行、战略情报、战略性人力资源管理等。
2、封智勇，硕士，暨南大学管理学院；主要研究方向：生产运营管理、供应链管理、战略管理。
俗话说，铁打的营盘流水的兵，市场经济赋予企业和员工都具有双向选择的权利，同时，对企业也带来巨大的挑战，就是企业不得不直接面对员工流动问题。正如案例中所描述：主人公安德三院影像科主任韩东在自己春风得意之时竟然向吴广仁院长提交辞职信。韩东是近两年来第六个提出辞呈的科主任，但吴院长却视这些关键人才的离去为正常的流动。而同样的烦恼也困扰着安德市钢铁厂的下属企业医院安钢医院包院长，就是一批有技术、有经验的中坚力量正在大量流失，这些技术骨干纷纷“飞”向东南方。
与其说这是一个案例，还不如说这是当前中国医院普遍存在的如何留住关键人才的人力资源管理问题。从“科主任东南飞”中，表面是人才流失问题，其实绝非如此简单，更可能是与人才流失相关的人力资源管理问题的表象化。所以说如何正确看待这类现象，剖析其内在本质，从而探讨使目前医院走出关键人才流失的怪圈的对策建议。
结合科主任东南飞的具体情节描述，至少有以下几点值得深思：
人资规划问题
安德三院是一所兵工集团的下属医院，从2000年起就打算医院从企业集团中剥离出来、划归当地卫生局。可是，几年过去，改制一拖再拖。安德三院，这家企业医院，企业每年的投资是有限的，再加上改制的背景，企业更不会从长远的战略角度对医院的发展进行规划。所以安德三院处于一种半死不活的胶着状态。在这种特殊的管理体制下，医院不能完完全全脱离集团，成为一个真正的面向市场的独立核算，自负盈亏的主体。同时，集团也不会一如既往的对这家医院进行长远投资，所以安德三院就缺乏一种长远战略规划，也没有建立与企业战略配套的人力资源规划，人才引进、晋升、流动体系。
薪酬激励问题
安德三院到目前根本没有建立起一套有效可行的薪酬激励机制。正如案例所述安德医院工资待遇，和同等规模的市属医院比，相差好几倍。而且这些年基本上没什么发展，医院员工都觉得未来很没有保障。正是由于缺少对员工的有效激励，从而无法留住人才，更何况是关键人才的科主任医生。所以不难理解医生护士们人浮于事，有些人甚至公然跑到其他医院做起了兼职。
科研培训问题
安德三院由于没有战略规划，自然对科研设备投入和员工培训力度明显不足。譬如说医院这两年的课题经费越来越少，医生出去培训的机会也大不如前。其实医院员工深刻明确，搞技术的，其实并不都只为了钱干活，他们更希望有一个在学术上不断提高的平台。这就是科研课题和学习培训机会往往更能吸引并留住这些诸如关键人才的科主任。安德三院目前所有的设备还是10年前陆续投资购置的，到今天很多已经落伍了，这些年没有相应的设备投入，很多新技术开展不起来，已经造成了部分病人的流失，如果继续任其发展，流失的恐怕将会是医院中的关键人才。
人才机制问题
关键人才一般是与企业熔于一体的或者说是核心员工，该类员工的流失会对企业造成较大损失。留住关键人才，也就显得尤为重要。正如案例中安德三院影像科韩东主任就是这所医院很想挽留住的关键人才。可以说韩东主任是一位非常年少有为的学术科研带头人。正是因为他的存在，安德三院影像科搞得有声有色，并且安德三院也因他名声鹊起。但吴院长却希望在众多科室中尽量做到一碗水端平，一般来说，这是无可厚非的，可是关键部门关键人才作为骨干力量，就必须应该尤为重视对待。
为了解决上述问题，安德三院应当立即采取措施加以改进。首先在医院高层达成一个共识---尽快构建医院的长期战略规划，从而建立起与企业战略配套的人力资源规划，以及搭建人才引进、晋升、流动体系。其次，尽快建立起一种薪酬激励体系，尤其对关键人才进行合理的激励。再次，加大科研设备的投入，以及重视员工培训。最终，安德三院要通过人力资源长期规划、建立行之有效的激励机制、进行科研投入员工培训，努力营造一种事业留人、感情留人、薪酬留人、培训留人等的用人氛围，激发主任医生和护士的归属感和成就感，降低关键岗位员工的流失率。
总评：
人力资源管理是一个系统的工作，人员流失只是一个表象，要真正解决这些问题，就要系统地思考人力资源管理问题，使得人力资源管理不要发生职能缺位。
文章原载《中国医院院长》2005年第21期
作者简介：
余来文，博士，战略竞争力专家，现任中国品牌研究院研究员、华澳国际咨询公司董事、合伙人、总经理等职务。
余来文(手机13302451588、13825225086)
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