爱华网有一天，我正在办公室处理文件，生产部的经理来找我诉苦：“有条生产线上的班长老是搞不定手头的事情，导致产能一直跟不上进度。上周五我要求这位班长跟进几件重要的事情，他当时也没表示完不成。可是我今天去问他进度时，他却还没完成。真是太让人生气了，这点执行力都没有，我狠狠的批评了他……”等这位生产部经理狂风暴雨式的抱怨完之后，我问他：“真的是这名班长执行力不行吗？还是整个管理过程中存在其他影响执行力的因素呢？不如我们一起来梳理一下……” 作为管理者，不仅要承担着部门工作业绩的重担，还要进行部署让下属配合完成工作。倘若最终结果没有达到最初的期望值，要做一些前期了解再做定论。若就此下结论是下属执行力不行的话，可能为时过早。 组织行为学有个理论叫做“冰山理论”，大意是指：一个人的业绩表现好比是海里冰山浮出水面的部分，而支撑业绩的不为大家直观看见的影响因素是一个人的性格、兴趣爱好、动机、价值观、心情或工作能力等等。所以当管理者发现下属经常达不到工作要求时，建议先从以下几个方面来分析： 下属的性格是否和工作性质匹配？ 比如有一位文员做事很认真细心，但是性格有点内向而且不敢表达自己的意愿。每次同事找她做一些事情，哪怕不属于她工作范围的事情她也不会拒绝。于是，她每天从早忙到晚，却连自己工作范围的事情都没有完成……这位文员的困境就是性格与其工作性质不匹配所造成的。 人的性格特质分4种：胆汁质(最外向)、多血质、黏液质、抑郁质(最内向)。从全局考虑，作为管理者有必要去分析各岗位的职能：哪些需要与人打交道？哪些经常与物打交道？比如，性格内向的员工在处理表格和文件方面更具优势，但如果他的工作需要不断跨部门协调沟通，那么他会做得非常辛苦，且没达到理想效果；如果一个员工天生活泼好动，若让他处理单据、制作表格，那估计他的上司要做好返工的心理准备。只有评估下属的性格特质后去进行工作分配，才能做到人岗匹配，人尽其才。 下属的兴趣爱好是否和工作有关联？ 由于业务部人手欠缺，借调了一位从事研发工作的技术员过来协助发展业务。谁知道，一个月过去，他的业绩毫无起色，而且还落下了好多工作。两个月后，这位技术员就提交了辞工申请。当时，不知情的我很惊讶，这位技术员在公司已经做了很长时间而且也做的很顺利，怎么突然辞职呢？我特意约他进行了一次面聊，他向我倾诉了自己的想法：原本他很喜欢搞研发，平时都把精力放在技术钻研上，加班加点他都没有怨言，因为这是他的兴趣所在。而这次把本来就排斥做销售的他调到业务部，让他非常不习惯……以至于两边工作都做不好，所以他也只好辞职了。 兴趣是激情的支柱，没有兴趣的激情是表演，是注定不能长久的。这位技术员爱好并擅长的是做研发，他对发展业务毫无动力，这也注定了他在新的岗位不会有优秀的执行力，自然很难创造优良业绩。 下属做这份工作的动机是什么？ 之前听说生产部招收了一位班长，这位班长非常勤快，每天都把时间放在了生产线上，但事情就是没有做好，明确安排了任务也没有去做。后来他的上级去跟他交谈了一番发现这位班长入职的目的就是为了找女朋友，平时在生产线上也就只是找机会跟女生聊天。 人的动机对执行力的影响非常大，因为动机决定着格局，格局决定着业绩。同样在工作，有人是为了积累工作经验，有人是为了养家糊口，有人是兴趣爱好使然……作为管理者，您了解下属的工作动机吗？
下属是否认同企业文化？ 企业文化是一个公司的灵魂和总章程，每位员工都要去融入其中。如果员工不认可公司文化，认为公司规定不合理，制度不科学，工作起来自然很别扭，业绩自然难以提升。同理，如果排斥部门工作氛围，和同事相处不愉快也会影响工作状态。更重要的是，有些员工不认同其管理者的做事风格，在团队里也表现格格不入，这显然会造成负面影响。 对于这点，关键是管理者要对员工做思想工作，多引导，统一思想才能统一团队行动。 下属最近心态如何？ 作为管理者应该多关心下属，包括员工的籍贯、生日和家常事等都是需要了解的范围，平时多沟通多关怀。当员工受到外部环境影响导致情绪波动的话，也很难全身心投入到工作中。笔者就曾经遇到过这样的例子：有个平时表现非常好的职员，他的特长是做报表和统计。但有段时间，经他手的报表数字经常出错，导致他经常加班加点返工，但效果仍不好。后来了解到，原来他妈妈检查得了癌症，他心情郁闷而导致工作分神。于是，我找他谈谈心，让他休探亲假回老家一趟，才让他安心一些。 下属是否具备处理问题的能力？ 很多时候，下属没给我们一个完美的结果，最大可能是他缺乏解决问题的能力和方法。 有时候下属接受工作指令时，他并不清楚任务目标不知道如何去开展工作，只是迫于管理者的威严而被动接受，接受了再想方法。遇到困难也怯于求助，最终就容易造成执行不力。所以，在安排下属工作任务前，多问几个问题：“这项工作的目标是什么？你计划用什么方法去实现？计划分几步做？”再提问些细节，最后加上一句“一定要达到目标，如果有困难尽快找我沟通”。这么几个简单的问题往往会起到意想不到的效果。哪怕中途遇到难题，只要随时保持沟通，解决问题，至少能保证工作能持续开展下去。 部门体系流程是否合理？ 如果一个员工执行力不强，可能是他的错；如果两个员工执行力不强，可能是管理者的问题；但如果三个以上员工执行力都不强，则可能是部门体系流程或权责分配有问题。 作为部门管理者，更应透过现象看本质，从诸多细微小事去查找更深层次原因：公司内部机制、部门工作流程是否合理；各人员是否清晰自己的工作权责；各人员是否清楚项目成败带来的影响；甚至要反思分配工作或组建项目团队时是否有多重领导、无领导的现象……如此种种，都是作为部门负责人应该去思考和解决的问题。 在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法。要改善员工的执行力情况，必须找出执行力差的原因，对症下药，在过程管理中做到“目标明确、计划细致、流程合理、科学考评、监督到位”，那么提高执行力的问题才得以解决。
