爱华网五年以上的企业，基本上都面临过这两个问题：生存和做大。
前三年，基本上企业处在生死存亡的边缘。三年后，度过生存危机的企业，开始谋求发展，此时企业又面临走出去的困境，又有新的问题出现。
在变成一个大而强的企业之前，都是在夹缝中求生存。这其中生存的智慧可谓多种多样。企业一定要非常清楚自己的相对优势，根据市场现状，客观的确定公司的定位，再整合内外资源，决定相关策略，先是要生存，再来求发展。
企业成立之初，第一个大难题就是资金。融资是要计算成本的，向亲戚朋友借，想办法申请银行贷款，企业间拆借，民间融资，风险投资甚至高利贷都不是不能考虑。融资很难，大部分要涉及抵押。所以一定要很清楚自己的资金回报率，资金周转率，才能用尽可能少的资金启动项目，产生尽可能少的利息，而收到期望的回报。说起来容易，没有好的财务人员是很难办到的。
技术和产品理所当然的排在第二位。技术包括专利技术所有权及拥有较高技能的技术人员。没有这二者，小企业在夹缝中是难求生存的。他们将技术转化为能满足市场中某种需求，而又没有什么竞争的产品。这样小企业才能迅速的掘到第一桶金，等市场上跟风者一拥而起的时候，你才有时间周转、应付。一定要重视技术骨干在公司中的重要性，有办法留住他。因为中小企业普遍准入门槛低，不太重视知识产权保护，他另起炉灶，你拿他一点办法都没有。而且对企业后续能否提供更有竞争力的新品有很大的影响。中小企业留人、用人、管人的能力普遍较差，大家期望值较低时，比较容易同苦。而企业发展了，各种矛盾和积怨会逐渐爆发，到时候什么事情都可能发生。
马上就说到了人。创业初期，大家吃馒头喝开水，称兄道弟，感情深的不得了，也确实有很高的凝聚力。大家为了共同的目标没黑没白的干，甚至任劳任怨。中国的小企业有一个共同现象：在企业成立之初，不把规则制定清楚，不把奖罚规定明白。为了团结大家，对错误可以忽略不计，对责任人说两句，点到为止也就是了。正是有错不想罚，不能罚，所以企业盈利后大家不能共享成果。原本应该论功行赏，结果变得一拖再拖。企业开始经历信任危机。老板不再如以前平易近人，原本的同志加朋友式的关系变成了地道的上下级关系。员工普遍有失落感。想见他一面不容易啊。
这时的老板开始有了放松一下的心理，前几年太苦了，没时间照顾妻儿老小，很多该尽的义务没有做，该承担的责任放下了。于是里里外外更加的忙。恨不得三头六臂、分身有术。
对一同创业过来的有能力的老员工，无论是感情上、还是为企业考虑都要提拔，一是他们了解情况，二则无人可用。于是大家在一起开会便不再直呼其名，而是这个总，那个经理什么什么的，俨然一个欣欣向荣的正规的大公司的模样。
有了组织架构了，管理能力却没能同步跟上。中层间开始争权夺利。小企业里普遍重生产，不重营销；重财务，不重管理；重老将，藐视新兵。笔者经历过的一家小企业甚至有这种现象发生。公司总部设在工厂所在地，成立销售分公司负责产品销售。但却只把他当成总公司的代理，向其提供较高的产品供货价。工厂自留的利润比销售分公司的利润要高几倍。而销售分公司的回款要养活全公司上下的员工。工厂的管理者足不出户，就有大把现金流入，还反过来挤兑销售分公司没有能力，你瞧我们工厂比你能挣钱。有了这种不合理的结构，就有了这种吃肉还骂娘的中层管理者，就有了两个部门的不合作，甚至敌视心理。而老总在两边和稀泥，任事态发展下去而没有勇气和决心解决问题。
企业不同阶段需要不同能力的人。在创业期需要有极高忠诚度，有不计得失的精神，有解决各种疑难问题的本领与毅力的人来开拓市场，打下江山。这是任何一个今后做大的企业在这一阶段都必不可少的人。但是到了成长期，企业便需要拒绝各种诱惑，需要能静下心来把管理夯实，把质量控制好，把营销做到位的专才，而创业初期的人普遍不具有这种能力。所以企业要考虑新鲜血液的加入，一是冲淡企业生存期积累下来的不良习惯，二是新人带来新理念、新工具、新思维，迅速扫清企业发展的屏障，将企业带入一个平稳的高速增长期。
我知道，老的骨干力量这个时候要退二线，甚至要离职，这个问题不太好解决。其实也不是很难，说白了就是一个机制的问题。从员工到经理甚至副总，他可能已经在企业呆了十年的光阴，你告诉他明天不用来了，的确难以接受。如果他确实已不适合在原岗位发展，可以考虑调到其它部门或为其新创一个比如市场调查部之类的部门。甚至他不能再为公司工作了也有办法：为其准备一个降落伞。由天上平稳的降落到地上，不至于一下子摔死。这个降落伞就是退休制度。各个企业可以根据自己的实际情况来制定具体细则。出发点是为了公司好，我相信老员工没有不希望公司好的。只是要把工作做透，给足面子，保证票子，我相信没有解决不了的问题。
解决了新老更替，这个时候紧要的工作就是要建一个班子。没有一个强有力的核心领导班了，企业是弱不禁风的，经不起风浪。真遇到麻烦事，光靠老板一个人穷于应付，过了这个坡也许就折在了那个坎上。建班子需要领导有个人魅力，更需要公司有较完善的管理制度。而一个好的班子就是能清楚理解并高效贯彻公司战略的中层干部。这些中层干部的执行力决定了公司的效率与效果，决定了企业的利润，也决定了企业的命运。
有了合适的人，便会做出了不起的成绩。企业开始考虑价格与价值的关系。所谓价格指的是企业眼前的发展，所谓价值指的是企业长远的发展。这时的企业需要一个可行的清晰的理性的战略。并把战略解码、分解为员工每天的工作。老板要做的只是管理手下的几个中层经理，掌控公司推进的质量、进度。解决面临的有代表性的共性问题。这时的总经理应该开始试着授权了，不再事必亲躬，而是学会跳出圈子看问题，抓宏观，理思路，立规矩，做教练。当然这绝不意味着对公司不管不问，重要的问题要全身心投入，重要的文件亲自签署，但决定和执行则让中层讨论决定，将权力与尊重还给中层，让他们充分发挥自己的智慧。其实他们不比老总差多少。
这个时候的营销成了企业中最重要的工作。老总的做秀，促销方案的花样翻新，各种公众活动的赞助，电视节目的冠名等等产生的费用开始出现在现金流量表上。钱应该怎么花，花多少，怎样控制节奏，成了营销部门每天要面对的问题。动作小了在市场中激不起反应，动作大了要考虑到一旦资金链断裂，企业一口气喘不上来就可能休克过去。于是大家坐下来定一个计划，并不断修改。看清看不清的便开始赌博，有的小打小闹，浅尝辄止；有的投下全部身家，誓要掀起惊天风浪。殊不知广告满天飞，终端的数量、质量能不能配合上？终端的产品培训，销售技巧培训做的如何？渠道与厂家有哪些潜在的矛盾没有被发现或重视，何时会爆发？这些无人理会。
这时的老总双眼已充满血丝，就如同一个狂热的赌徒刚押下重注，急切的盼望着结果的到来。一开局才发现：输多赢少。赢，这里面确有运气的存在，但前提是对需求客观的、全面的、真实的分析，对市场的正确的把握。不好大喜功，不头脑发热。可遗憾的是做计划时想的更多的是扬名立腕，重新洗牌，成为首富，一剑封喉。更多的是急功近利，将短视说成奇巧，将欲望伪装成进取心。当财富如江水中逐渐淹没的浪花时，自己也就变成了被浪花淘尽的英雄。
小企业生存已经很难，想长大就更难。有的企业一长大就开始多元化，结果由于缺乏资源、管理能力及相对优势，很快开局的美好局面就不再了。长大后抵制投资的诱惑同起家时赚钱的艰辛一样，需要眼光，需要冷静，需要毅力。
在我看来，做一个利润率高，成长良好的小企业远比一个利润率低，但规模巨大的所谓大企业更有竞争力。大而不强，难以持重，久必被分之。小而精，则进可破城，退可固守，实在是让大企业垂涎之至啊。
上述小企业成长过程中要面对的问题，有一个解决不好，不彻底，不到位，便会为企业的发展留下阴影，只是有的缓慢侵蚀肌体，有的则急火攻心。中小企业在国家的位置越来越重要，为社会解决就业的能力越来越强，希望中小企业们一路走好，不图做大做强，但要做专做精，为国家和社会的发展做出更大的贡献。
