爱华网系列专题：《比薪水更有效的激励方式：胡萝卜原则》
第四章 利他者与期望者 如果你根据以往经验对赞赏的力量感到怀疑，我们非常理解。像我们一样，你肯定也见识过糟糕的赞赏：给员工发放一些廉价的小饰品或胡桃木材质的饰板，以此希望改变他们的行为。我们已经证明发放成堆的塑料杯子、举办无数枯燥的宴会、粘贴各种激励海报等诸如此类的赞赏方式根本不起作用。 我们当然希望激励员工就象下面这么简单。试想一天早上，你无意中在电梯里听到了你公司CEO与其助理的这段对话： CEO：巴尔的摩市（Baltimore）究竟发生什么了？为什么那儿的销售收入一下增长了20%！
助理：我也不太确定，但我上个月在那儿贴了一张海报，所有的划手都奋力朝同一方向划行的海报。 CEO：是吗？那是我很喜欢的海报之一。那就多贴两倍的海报，同时把每个员工的销售定额翻番。 如果事情真是这么简单，用这种方法也会得到令人满意的结果。几个月过去了，你又无意中听到CEO和助理的对话： CEO：费城怎么了？海报好像没起什么作用。 助理：是的，那儿遇到了点麻烦，墙上没有贴海报的地方了。 与管理者和组织经常采用的墙面悬挂物、带标示的帽子或其他小伎俩相比，赞赏对员工所起的激励作用要大得多。有效的赞赏做起来确实比较困难，但却十分值得。它既要有战略性，又要做到适时和经常，最重要的是要人性化。 研究中管理者的分类 为研究需要，我们把管理者分成两大类：赞赏者（相信赞赏力量者和使用赞赏的人）和不赞赏者（包括不实行赞赏的人和很少做出赞赏的人），其中第二类管理者占绝大多数。最近盖洛普公司所作的一份民意调查显示，去年有65%的美国人没有在工作场所得到过称赞或赞赏。统计数据之所以如此之大，主要是因为很少有企业能主动为其管理者提供赞赏员工所需的工具和培训。 由于我们的工作与赞赏类的管理者联系较为紧密，我们注意到在他们之中也有很奇特的区别。大部分赞赏类的管理者会发放奖品（比如说两张电影票），但他们同时希望能以此换得回报。我们将这类管理者称为期望者（Expector）。 这些管理者可能很少给予赞赏奖励，但却期望员工在必要时周末也来工作。一位忙碌的期望者说："当我以简短的通知表示我需要人时，我希望员工们会站在我面前。"另一位说："当我再次要求他们做某些事时，我希望他们能非常努力。"坦白地说，我们很难去指责现实中这些管理者的做法。毕竟，他们也面临着种种压力，他们需要员工的支持。 随着我们对专题组中期望者组群调查的深入，我们发现，大部分人把赞赏视作经营中的必要手段。换句话说，他们感觉需要向为其做出贡献的个人和团队致谢。但通常他们只有在对实现公司业绩目标感到极大压力时，他们才会想到这种需要。他们的逻辑如下： 对许多期望型管理者来说，赞赏总是伴随企业业绩需要而产生的。他们被要求实现不断增长的业绩目标，所以赞赏常常不经意就被当成了管理者提高员工生产效率与忠诚度的交易砝码，以及管理者为减轻压力而获取员工支持的手段。为了激励员工，许多管理者意识到以奖励回报员工们的积极主动行为是他们不成文的职责。由于这些管理者潜意识中只想着赞赏自己而不是员工，所以他们总是寻求那些无需太多思考和准备的简易便捷的奖品，并且常常是对所有员工一视同仁（即发放相同的奖品）。每个员工只是得到一张录像机租借卡、一张咖啡券、一小笔奖金、一张赛事入场券或是相同的糖果而已。一位期望型管理者告诉我们："如果发给员工一个M Ms包，我还要鞠躬。"好像这样做就使奖励更具个性。
