爱华网很多企业都有这样的感触：20%的销售人员创造了80%的销售额。更有甚者，几个销售人员的销售额占据了公司营业额的半壁江山。
同时销售人员的流动率远远高于其他人员，企业之间相互挖墙脚的事情司空见惯，人才大战愈演愈烈。
而且伴随人才流动的是，很多企业因此失去大批的优质客户，流失的不仅仅是人才，更严重的是对公司的市场和利润的巨大损失。因此而一蹶不振、倒闭关门的企业比比皆是。让人真正感受到电影《手机》中的一句话：“二十一世纪最贵的是什么——人才”。
真的如此吗？为什么有的企业，比如宝洁公司历经一百七十多年而仍然青春依旧，生机勃勃？
有的人说是因为强大的品牌，那么我们要问，品牌靠什么塑造？品牌是企业与消费者的心灵契约，它需要营销人员、销售人员去持续的传播和维护，因此最终靠的还是一支强大的人才队伍。
二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制！
为什么很多企业鼓励人员的合理流动？在他们的企业里人员的流动不但不会给企业造成重大的伤害，反而使企业能够吸收新鲜血液，补充新的能量？
因为二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制。在这样的企业里，人人都是能人，走掉几个，随时会有人能够顶替上来。
只有建立了人才培养的机制，企业才能够获得持续的发展。因为：“优秀的人才是属于社会的”。
因为伴随着人才能力成长的，是人才的身价和要求的快速攀升，各种各样的诱惑随之而来，因为你的竞争对手早已看在眼里，随时准备把他挖走，而仅靠人才自己的抗诱惑能力是远远不够的。
留住优秀人才，需要的不是高薪，也不是更多的发展机会，而是培养优秀人才的土壤。就像松下幸之助说的：“松下是一个培养人才的公司，兼做电器生意”。而通用电子（GE）公司为世界培养了大批的五百强的CEO（首席执行官）。
因此，企业要想不依赖于一两个优秀的“能人”，关键在于如何建立一套把个人能力转化为公司能力的机制，建立一个人才自成长的机制。让个人的强大转化为公司的强大，因为“一支独秀不是春，万紫千红春满园”。
满清政府的闭关锁国导致了泱泱大国的衰败，而新中国的改革开放带来的是国家的繁荣昌盛。同样，一个人只有开放自己，才能吸纳优秀的东西，一个团队只有开放，团队成员才能够相互学习和共享。
每个团队成员，无论业绩好还是差，他们都有值得别人去学习的地方，只不过是有的人成功的经验多些，有的人失败的教训多些。但无论是经验还是教训，都是企业宝贵的财富，因为那是我们从花费了巨大的精力或者代价换来的，我们没有理由把它从容的抛弃。他也不是属于某个人的，而应该是属于整个团队的。没有总结，这些宝贵的财富就会随着时间的推移而消逝殆尽，或者成为某些人“可意会不可言传”的个人技巧，无法沉淀下来，成为公司真正的财富。
“两个人各有一个苹果，相互交换后还是一人一个苹果，而知识的交换则不同。两个人各有一个想法，交换之后每个人就会拥有两个想法，如果一个团队中有十个人，每个人每天都会有了十个想法”。这就是“苹果原理”。企业发展的速度也就在这里体现。一个企业可以双位数增长，而有的企业十倍速增长。这就是知识共享的力量。知识只有在共享中才能带来呈几何级数的增值。
宝洁公司之所以从不缺乏优秀的人才，是因为他有一套人才自成长的机制，这套机制的核心就是：开放、总结、共享。
在宝洁公司，存在一个经验沉淀系统。如果做一件新事情，需要负责做事的人，把做事的流程梳理下来。成为以后做事的指导思想，被沉淀成CBA（Current Best Approach：目前最好的操作方法）。如果多次作结沉淀之后，这个方法在不断修订后成熟，就会被做成SOP（Standard Operation Procedure：标准操作规范）。以后做事，无论是新人还是老员工，都要按照标准的操作规范去做事。这样，就不会再次重复以前曾经犯过的错误，同时，更不会再次发明创造别人已经有的经验。
中国的企业大都经过十年、二十几年的发展了。当我们给企业做咨询的时候，我们发觉，企业中几乎所有的事情都还是“摸着石头过河”，哪怕这样的事情已经重复做了很多遍。很多企业内，也重复犯着曾经犯过的错误。知识没有沉淀就没有积累。这样的企业，同新建立的企业之间，在能力上到底存在多大的差别，就可想而知了。如果一个企业能够把自己过去成功的经验都总结下来，把优秀人才的做法都沉淀下来，这样的企业就不怕优秀的人才的流失。
而中国五千年积累下来的“农民意识”，不能够做到这一点。因为优秀的人才会有一个想法：我把我好的做法留下来了，企业就不需要我了。我就不能得到更好的回报了。这样的想法普遍存在。这是一种封闭的自我意识。就像农民种地，只要自家的庄稼生长就好，有的吃就好，不追求什么高楼大厦。
虽然他也理解“苹果原理”，也知道学习了别人优秀的做法，肯定可以帮助自己成长。但是他们更加担心他们失去同企业的谈判能力。这样小农意识，阻碍着中国民营经济的快速腾飞。
所以，企业要想建立这样的一个自成长的体系，必须从企业文化和公司管理机制上建立。不能单纯地做宣导。培训和老总的呐喊，都不能改变这个现实。企业要想在公司建立自成长的系统，必须建立一个开放、总结和共享的文化，并通过建立一定的机制，固化这个文化系统。
这个开放、总结、共享的文化的建立，不是单纯的吆喝就能见效果的。文化打造的过程，老总必须以身作则。要想让大家开放，老总首先必须开放自己。如果老总根大家玩弄权谋，员工就会不信任，然后就不会认为老总所宣扬的文化，就是公司的文化。
其次就是要在塑造文化的过程中，把文化的相关要求，建立成制度和流程，通过机制固化下来。宝洁公司在评估员工业绩的时候，会把组织贡献（Organization Contribution）放在一个很重要的位置上，对于组织贡献的评估，是根据员工为公司的组织流程固化提供的贡献、组织建设提供的方法和思路贡献等等进行评定的。这个组织贡献会影响其整体的业绩评价。这样在员工的心目中，把组织的流程建设好就是他必须要做的工作，是本职工作，而不是单纯地帮助别人。另外，宝洁公司的员工，在进入宝洁管理系统之后，所遵循的成熟的模式，也是前人沉淀的结果，比较典型的管理模式，还保留着创始人的名字。他也会因为自己能够建设这样的流程系统，而感到很强的成就感。
文化塑造的过程，需要的就是坚持。冰冻三尺非一日之寒；千里城墙，也非一日垒就。企业团队的自成长系统的建立，也需要从文化和机制两个方面，长时间培养。只要这个自成长系统建立了，企业就有了持续发展的基因。
