春满四合院春色满园 从一支独秀到春色满园---------——摆脱能人依赖,打造团队自成



很多企业都有这样的感触:20%的销售人员创造了80%的销售额。更有甚者,几个销售人员的销售额占据了公司营业额的半壁江山。

 

同时销售人员的流动率远远高于其他人员,企业之间相互挖墙脚的事情司空见惯,人才大战愈演愈烈。

 

而且伴随人才流动的是,很多企业因此失去大批的优质客户,流失的不仅仅是人才,更严重的是对公司的市场和利润的巨大损失。因此而一蹶不振、倒闭关门的企业比比皆是。让人真正感受到电影《手机》中的一句话:“二十一世纪最贵的是什么——人才”。

 

真的如此吗?为什么有的企业,比如宝洁公司历经一百七十多年而仍然青春依旧,生机勃勃?

 

有的人说是因为强大的品牌,那么我们要问,品牌靠什么塑造?品牌是企业与消费者的心灵契约,它需要营销人员、销售人员去持续的传播和维护,因此最终靠的还是一支强大的人才队伍。

 

二十一世纪最贵的不是人才,而是培养人才的机制!

 

为什么很多企业鼓励人员的合理流动?在他们的企业里人员的流动不但不会给企业造成重大的伤害,反而使企业能够吸收新鲜血液,补充新的能量?

 

因为二十一世纪最贵的不是人才,而是培养人才的机制。在这样的企业里,人人都是能人,走掉几个,随时会有人能够顶替上来。

 

只有建立了人才培养的机制,企业才能够获得持续的发展。因为:“优秀的人才是属于社会的”。

 春满四合院春色满园 从一支独秀到春色满园---------——摆脱能人依赖,打造团队自成

 

因为伴随着人才能力成长的,是人才的身价和要求的快速攀升,各种各样的诱惑随之而来,因为你的竞争对手早已看在眼里,随时准备把他挖走,而仅靠人才自己的抗诱惑能力是远远不够的。

 

留住优秀人才,需要的不是高薪,也不是更多的发展机会,而是培养优秀人才的土壤。就像松下幸之助说的:“松下是一个培养人才的公司,兼做电器生意”。而通用电子(GE)公司为世界培养了大批的五百强的CEO(首席执行官)。

 

因此,企业要想不依赖于一两个优秀的“能人”,关键在于如何建立一套把个人能力转化为公司能力的机制,建立一个人才自成长的机制。让个人的强大转化为公司的强大,因为“一支独秀不是春,万紫千红春满园”。

 

满清政府的闭关锁国导致了泱泱大国的衰败,而新中国的改革开放带来的是国家的繁荣昌盛。同样,一个人只有开放自己,才能吸纳优秀的东西,一个团队只有开放,团队成员才能够相互学习和共享。

 

每个团队成员,无论业绩好还是差,他们都有值得别人去学习的地方,只不过是有的人成功的经验多些,有的人失败的教训多些。但无论是经验还是教训,都是企业宝贵的财富,因为那是我们从花费了巨大的精力或者代价换来的,我们没有理由把它从容的抛弃。他也不是属于某个人的,而应该是属于整个团队的。没有总结,这些宝贵的财富就会随着时间的推移而消逝殆尽,或者成为某些人“可意会不可言传”的个人技巧,无法沉淀下来,成为公司真正的财富。

 

“两个人各有一个苹果,相互交换后还是一人一个苹果,而知识的交换则不同。两个人各有一个想法,交换之后每个人就会拥有两个想法,如果一个团队中有十个人,每个人每天都会有了十个想法”。这就是“苹果原理”。企业发展的速度也就在这里体现。一个企业可以双位数增长,而有的企业十倍速增长。这就是知识共享的力量。知识只有在共享中才能带来呈几何级数的增值。

 

宝洁公司之所以从不缺乏优秀的人才,是因为他有一套人才自成长的机制,这套机制的核心就是:开放、总结、共享。

 

在宝洁公司,存在一个经验沉淀系统。如果做一件新事情,需要负责做事的人,把做事的流程梳理下来。成为以后做事的指导思想,被沉淀成CBA(Current Best Approach:目前最好的操作方法)。如果多次作结沉淀之后,这个方法在不断修订后成熟,就会被做成SOP(Standard Operation Procedure:标准操作规范)。以后做事,无论是新人还是老员工,都要按照标准的操作规范去做事。这样,就不会再次重复以前曾经犯过的错误,同时,更不会再次发明创造别人已经有的经验。

 

中国的企业大都经过十年、二十几年的发展了。当我们给企业做咨询的时候,我们发觉,企业中几乎所有的事情都还是“摸着石头过河”,哪怕这样的事情已经重复做了很多遍。很多企业内,也重复犯着曾经犯过的错误。知识没有沉淀就没有积累。这样的企业,同新建立的企业之间,在能力上到底存在多大的差别,就可想而知了。如果一个企业能够把自己过去成功的经验都总结下来,把优秀人才的做法都沉淀下来,这样的企业就不怕优秀的人才的流失。

 

而中国五千年积累下来的“农民意识”,不能够做到这一点。因为优秀的人才会有一个想法:我把我好的做法留下来了,企业就不需要我了。我就不能得到更好的回报了。这样的想法普遍存在。这是一种封闭的自我意识。就像农民种地,只要自家的庄稼生长就好,有的吃就好,不追求什么高楼大厦。

 

虽然他也理解“苹果原理”,也知道学习了别人优秀的做法,肯定可以帮助自己成长。但是他们更加担心他们失去同企业的谈判能力。这样小农意识,阻碍着中国民营经济的快速腾飞。

 

所以,企业要想建立这样的一个自成长的体系,必须从企业文化和公司管理机制上建立。不能单纯地做宣导。培训和老总的呐喊,都不能改变这个现实。企业要想在公司建立自成长的系统,必须建立一个开放、总结和共享的文化,并通过建立一定的机制,固化这个文化系统。

 

这个开放、总结、共享的文化的建立,不是单纯的吆喝就能见效果的。文化打造的过程,老总必须以身作则。要想让大家开放,老总首先必须开放自己。如果老总根大家玩弄权谋,员工就会不信任,然后就不会认为老总所宣扬的文化,就是公司的文化。

 

其次就是要在塑造文化的过程中,把文化的相关要求,建立成制度和流程,通过机制固化下来。宝洁公司在评估员工业绩的时候,会把组织贡献(Organization Contribution)放在一个很重要的位置上,对于组织贡献的评估,是根据员工为公司的组织流程固化提供的贡献、组织建设提供的方法和思路贡献等等进行评定的。这个组织贡献会影响其整体的业绩评价。这样在员工的心目中,把组织的流程建设好就是他必须要做的工作,是本职工作,而不是单纯地帮助别人。另外,宝洁公司的员工,在进入宝洁管理系统之后,所遵循的成熟的模式,也是前人沉淀的结果,比较典型的管理模式,还保留着创始人的名字。他也会因为自己能够建设这样的流程系统,而感到很强的成就感。

 

文化塑造的过程,需要的就是坚持。冰冻三尺非一日之寒;千里城墙,也非一日垒就。企业团队的自成长系统的建立,也需要从文化和机制两个方面,长时间培养。只要这个自成长系统建立了,企业就有了持续发展的基因。

  

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