爱华网在这个多元化的时代，职场人对福利的需求也呈现多样化的趋势。面对此情此景，企业管理者该如何进行最具竞争力又符合成本管理的福利规划呢？ 眼看着这几年“传统福利计划”逐渐成为鸡肋，而“弹性福利计划”正兴起，这两者之间的区别和关联是什么呢？ 晋智红：简而言之，传统福利是计划经济时代的产物，由单位包办比如饭堂、宿舍、医疗、甚至洗涤用品等，福利形式同质化、单一化，不能满足当前随着生活水平提高，生活品质追求的多元化、个性化需求。而弹性福利计划会首先考虑员工的普遍性的个性需求，给员工更多的选择权。一方面照顾到他们的实际需要，让福利真正深得人心，另一方面也满足他们被重视被尊重的需要。 张卢锋：传统的福利计划往往采取普惠制和强制式，更追求同级(职级)、同岗(岗位)或同源(招聘来源)的一致性，却忽略了员工对福利的感知；而弹性福利计划则是提供多种福利选择由员工灵活组合选择，不但满足了员工的个人需求偏好，也更具备激励的针对性和实用性。 李迎刚：相较于传统福利计划，弹性福利计划最大的亮点是“以员工为本”，典型特征是“参与、灵活、自主”，让员工充分的感受到“我的福利，我做主”，不同层级的员工，都是企业福利计划的参与者、决策者，都可以在额定的预算范围内，根据自己或家庭的需要，选择不同的福利项目组合。 目前，“弹性福利计划”在外企渐成惯例，相比之下，在国内(民营企业/制造行业/中小企业)实施遇阻的最大因素是什么呢？ 张卢锋：对于国内的民企特别是中小企业而言，弹性福利计划实施受阻至少有以下几方面的原因：一是国内企业的人力、生产供应链、营销等成本居高不下，企业家普遍不看好这种“锦上添花”的做法；二是多数企业的人力资源管理水平还处于按部就班的运作阶段，自身的薪酬体系可能还存在各种漏洞，实施弹性福利计划的时机尚不成熟；三是单纯开展弹性福利，并不一定能获得员工的认可和支持。 徐孝涌：主要是成本、观念、管理三大因素。有部分企业管理者在对弹性福利的理解上存在误区，认为福利搞这么多花样，势必会增加企业支出，而且会带来管理上的难度，担心难以取得较好的实际效果。 晋智红：不是不想啊，是要控制成本啊。或者，有的企业管理成熟度相对滞后，还没有工夫考虑到这种上层的需求。 新事物的诞生和推广都需要时间来考验，如何让越来越多的企业关注和采纳“弹性福利计划”？ 李迎刚：薪酬作为激励、留住人才的工具，其功能已被各个企业发挥到了极致。在人才争夺战异常惨烈的今天，要想吸引、留住、激励人才，提升人才的归属感、认同感，改善员工敬业度，综合提升企业绩效，弹性福利将是一个打赢人才战争、实现企业远景目标的有力武器。 张卢锋：对于弹性福利计划，既不能过于放大其激励效果，也不能忽视它对增强员工满意度和归属感的促进作用。更多企业在观望弹性福利计划这一新生事物时，对于企业经营状态相对稳定、人力资源管理能力较高的企业，可以分层分级展开尝试，当企业以相对较低的物质投入，获得员工士气的高涨、主观能动性的提升时，自然会有更好的示范效应。 徐孝涌：观念转变是推动“弹性福利计划”最初也是最重要的一个环节，这不仅仅是费用支出，也是对人力资本的投入，会产生相应的产出。因此，有效引导企业高层转变观念是关键。逐步推行“弹性福利计划”：在对员工福利需求充分调查的基础上，首先选择一些员工需求比较旺盛、成本相对较低项目，待试行一段时间取得良好效果后，再逐步推行其他项目。 “弹性福利计划”为员工增加了选择权，但是却给管理者带来了挑战，如何平衡两者之间的关系？ 晋智红：福利费用支出总额控制，选择权方面，应该是采集普遍性的需求，制订计划类别。能照顾到多数人，让他们满意，成本总额又在可控范围内。 徐孝涌：与员工进行有效的沟通是解决这个问题的关键。定期向员工公布有关福利的信息，包括福利计划的适用范围、福利水平，以及这些福利计划的价值是什么、这些福利的成本是多少，充分尊重和满足员工的知情权以及认真听取员工的回馈意见，从而获取员工的理解和支持。 李迎刚：这实际上是短期付出与长期受益之间的平衡。正如管理大师德鲁克所说，“管理者必须进行如下计算：为了保护当前利益而在长期利益方面做出的牺牲；为了长期利益而在当前利益方面做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲都尽可能地小。而且，他还必须尽可能快地弥补这些牺牲或损失。”管理者实际上是生活在两个时间维度之中——当前和未来，并要对整个企业的绩效和他所在的部门的绩效承担责任。
如何解决“弹性福利计划”有可能带来的成本上升？ 张卢锋：从长期看，采取弹性福利计划可能带来的成本上升，应该由市场去消化，当企业有更好的成长性和业绩表现，弹性福利计划所对应的成本可以忽略不计。从短期看，在弹性福利计划的操作中，可以通过一些方法规避成本变化的不可控性，比如根据绩效、能力和资历区分不同群体可选福利组合的数量，设计不同的福利包，进行总额控制；对于投入较大的可选项目，可以借鉴类似于团购的模式，采取与员工共同承担的做法以减少投入；对有条件的企业，也可以通过与福利供应商进行资源互换，降低在采购福利时的实际成本支出。 徐孝涌：首先是福利总量的确定，这往往涉及到它与基本薪酬、奖励薪酬的比例。然后编制福利预算确定各福利构成部分的成本额，这可以从三个方面进行考虑：总体薪酬战略、企业发展目标和员工队伍特点。第一，企业总体薪酬战略基于吸引、保留优秀员工，在业内保持同岗位的薪酬竞争力。第二，福利构成应服从和服务于企业的发展目标。第三，弹性福利计划的设计必需考虑员工队伍的特点。否则，就会造成有限福利资源的浪费。最后，每一个福利项目均有相对确定的预算加以控制其成本，这样一来福利总成本自然就能得到有效控制。 李迎刚：对缺乏经验的企业来说，操作不当，势必会对企业的成本支出造成一定的压力。所以加强成本控制也是实施弹性福利的先决条件，所有的福利项目都要货币化，即对所有福利项目明码标价，确保福利支出可控；另外，需要对员工可选择的福利设置相应的限制条件，通常需要根据员工的职位、薪资、绩效考核等因素来综合确定员工应享有的福利额度。 最关键在于，我们该如何规划和实施一套好的弹性福利制度呢？ 张卢锋：可以建立“SMART原则”来规划和实施一套好的弹性福利制度： S=Specific明确性：制度要简单、明了、清晰、易懂，把弹性福利项目做成菜单式展示，让员工能像逛超市一样去自主选择。 M=Measurable可衡量性：对于企业来说，可以判断对企业有不同贡献值的员工享受的不同价值的弹性福利；对于员工而言，要能通过参与弹性福利计划，加强对激励效应的定性和量化感知。 A=Achievable可达成性：企业要充分考虑自身发展阶段和经济实力，避免跟风式出台弹性福利制度，对于已经实施的弹性福利计划，一定要做好运行监控和效果评价，定期总结运行情况、动态调整计划内容。 R=Realistic相关性：制度出台前做好充分的员工需求调研，确保弹性福利计划能覆盖大多数员工的大多数需求，避免出现员工被动选择和参与、企业费力不讨好的尴尬局面。 T=Time-based时限性：为了降低企业在弹性福利制度实施过程中的管理成本，要设定福利计划的实施周期和操作时限，并在每次弹性福利计划调整时，明确有效运行期。 衡量真正有价值的弹性福利制度，关键在于其能尽可能做到低成本投入、常态化运行、高激励效应。 李迎刚：首先企业在设计弹性福利时应充分地“量体裁衣”，除了着眼外部市场，内部的人力策略和成本预算等，还要保证计划要符合其不同层级、不同性质员工个性化需求的特点。 其次，优秀的外部服务运营商也是弹性福利成功的关键之一，它能保证弹性福利的顺利运转，并使员工在进行选择和自我管理时能得到多方支持。 再次，做好弹性福利与绩效挂钩方法，在最大程度上增加弹性福利的激励性。比如点数化的弹性福利方案，企业可以将员工的工作业绩、年限、级别换算成福利点数，然后向员工提供福利菜单，表明每项福利所需点数。员工根据自己所赚点数进行购买，同时点数可以储蓄或分期支付，将留人和激励发挥到最大程度。 最后，员工对弹性福利的参与度、接受度，与企业在计划实施和持续性管理中进行的充分沟通是分不开的。在持续性管理过程中，应保证沟通渠道畅通，收集员工的反馈和建议，并据此不断完善弹性福利计划，使之更好地为员工和企业服务。同时对于任何的自选计划，员工参与率都是对该计划的一种反馈。
