爱华网传统的木桶理论认为：木桶装水的多少，不是取决于最长的那块木板和所有木板的平均值，而是取决于最短的那块木板，这个理论是没有错误的，但是，企业中的短板真的是很短么？有什么方法可以变“短”为“长”呢？
长板带动自我提升
俗语常说“刀不磨，要生锈，人不学，要落后。”一个企业，也要是一个学习型的组织，带动企业整体素质的上升，才能在未来的竞争中获得更大的生存空间，而不是削长补短来提高企业目前的竞争能力，如果这样就会极大的打击企业中具有核心竞争能力的因素，使企业出现“削足适鞋”的情况。
作为企业的经营管理者，要做的就是挖掘出在企业里找到具有标杆作用的“长板”部门，而到这个具有标杆作用的长板部门，我们就要找到这个部门中具有标杆作用的“长板”人才，充分发挥他们的“标杆”作用，建立一个通过长短板之间的交流与合作机制，制造企业内部相互学习和追赶的氛围，带领企业里的“短板”部门和“短板”员工进行提升。这个在教育领域中间我们经常看到，比如学校经常会出现“一帮一学习对子”，还有就是直销行业。通过长短之间的互动，实现企业整体水平的提高。
内部组合，变“短”为“长”
有一点是可以肯定的，一个企业的所有员工，不可能出生背景、受教育程度、经验、性格……完全相同，所以企业中的长短板是必然成在的，而作为企业的管理者，要做的就是结合企业员工的这些因素，让公司中的每个人结合自己的教育背景、经验、性格等特征，做自己最擅长做的事情，不可能在公司内做到完全的自由流动。不过完全的流动虽然做不到，其实也不必要，而且随意的流动和过度的流动也会影响企业的发展，公司其实只要具有了适当的柔性，就可以把那些短板变成长板，提高企业的核心竞争能力
张某大学毕业在一家地产公司上班，进去的时候由于公司的项目比较多，所以他就被分到某一个项目的策划小组，但是由于他对整个房地产市场的不了解，所以在策划的过程中间经常会出现遗漏和错误的地方，长期受到领导的批评，他也就是我们所说的短板。如果长期下去，即使公司不开除他，他也会自动离职。鉴于这种实际情况，公司出于对他的培养和自信心的保护。把他调到了市场研究部门，专门研究市场。在这个部门里面，由于他是理科出生。对数字有天生的敏感，所以在数据分析上具有独特的优势，外加上他塌实肯干，由具有一定的策划经验。所以他在市场研究部没有做多久，就成为了市场研究部的长板，经常受到上司的表扬。
这个故事就说明：长与短，只是一个相对的概念，没有谁是绝对的长，我在这里更想说的是“尺有所短，寸有所长”。企业的员工，关键看领导者怎么用，怎么样去调配组合。一个员工，他在销售不行，并不代表他一定就是企业绝对的短板，也许他在企业的策划、宣传等其他方面就是长板，就正如张某一样，做策划是短板，但是做市场研究就是长板，正因为如此，他对公司特别的感激，他告诉我，我现在基本上可以说三、五年内没有考虑换工作。公司领导通过对企业员工内部的流动，成功的把企业中的短板变为了长板，同时也建立起忠诚于公司的员工。
借助外力，加高短板
如果把一个企业比喻为一个大木桶，这个木桶的竞争能力不仅取决与这个木桶的最高几块木板，还要取决于他的整体状况，取决于那些比较薄弱的短板。
如何依靠外力来加长短板呢？
最普遍的方法就是企业培训，不少企业在培训的时候只看到员工岗位知识的培训或者是管理员工的培训，借口往往就是企业的经费有限，这样的结果是什么呢，一是有可能继续加长了长板与短板之间的差距，二是增加的不是有效的长板。在短时间内，这个可能会给企业带来一些变化，但长时间看：装水的多少确是丝毫没有改变，企业的竞争能力还是在原来的水平。
对于企业员工培训，大致可以分为两个部分，一是企业员工的岗位知识和技能培训，提高企业员工在实际工作技能水平，提高起生产效率，只有企业员工熟练的掌握了岗位知识情况下才能进行技术创新，来提高企业的核心竞争能力，这个也是目前绝大多数企业对员工培训。
但是企业员工仅仅掌握岗位知识是不够，在21世纪的今天，竞争是企业的整体效率水平的竞争，企业员工除了掌握企业的核心岗位知识以外，还必须具备企业员工的基本职业化素质。还必须对他的职业化素养、职业化行为规范、职业化技能进行全方位的培训。如果把企业员工的岗位知识比喻为一个木桶的木板的长度，那么企业员工的职业化水平的高低就是木板上是否有蛀虫眼。
这样我们也就可以看到，只有没有蛀虫眼的木板长度才是企业有效的木板长度。
