爱华网年底了，IT行业又到了热火朝天的时候，大大小小的项目，东南西北的渠道，都忙得不可开交，好消息不断，烦心的事也挺多，把握好年底，IT企业才有好的明年，但事情往往没有那么简单，渠道冲突是最大的问题。
前几天和小李聊天，又是听他发牢骚。他们公司是一家中小型的IT企业，他是安徽省的渠道部经理，因为公司员工不多，整个渠道部就5、6人，每个人负责一个省，都是靠在上海附近的，以上海为中心，长三角地带为基础，辐射整个中国大陆。每个人负责一个省，数数也就6个省，其他地方呢？
几天前厦门市一个政府单位招标，项目中正好有他们公司的产品需求，他在厦门的经销商老早就在跟这个单了，“其实我跟这个经销商也不是太熟，之前只走过两三个单子”，过了几天，渠道经理小唐过来问了，厦门有一个某某大厦的单子，但经销商还没有完全透露客户名称，问问有没有冲突，小李一想，某某大厦？应该跟我没冲突，便一口鼓励小唐，“放心做吧”。小唐是江苏省的渠道经理，在厦门吃得比较开，准备联合3家集成商在方案中用他们的产品一起来竞标。快到提方案的时候了，经销商终于告诉小唐客户的名称，结果就是同一家单位，只不过这个政府单位招标的抬头用的是某某大厦，这下小李和小唐就皱眉头了，不过没事，谁做不都是咱们做嘛。
一共有7家单位参与了这次投标，4家单位投的是小李的产品，其中有一家在国内很有名气的集成商，把X产品（小李产品的竞争对手）捆绑在方案中参加竞标，怎么会这样？难道客户私下已经定了X产品？小唐的三家经销商和小李的这家经销商都急了，一个劲打电话过来，说要更低的折扣，要不然就投X产品做方案，小李在没有和小唐商量的情况下，给自己的经销商降了一定的折扣，可不知怎么回事，消息被传了出去，事情可想而知，小唐的3家经销商集体把方案改过来，把小李公司的产品全部替换成X产品，这下小李和小唐都傻眼了，都在怪自己当初没有亲自去做客户关系。
事情就单单是没有做客户关系的问题？当然不是，最重要的是渠道控制力不足，厂商被经销商骑着走，要么要低折扣，要么就不做你的产品，而作为厂商，当然不希望和这样的经销商合作，但有什么办法？“我们公司是小公司，虽说产品实力还是有的，但名气不大，每个省我们都会找三四家有诚信有实力的公司做核心代理，但光有核心代理不行啊，其他的普通代理也很重要，但光有普通代理也不行啊，这种走货集成商也重要”。
小李公司的这种渠道模式在很多中小企业中都很流行，这种模式可以更加体现中小企业对市场的反应能力强，内部沟通能力强，但往往对渠道的控制力度难以把握。
价格管理
价格是一个产品在市场中的价值体现，价格的有序是市场、行业持续发展的基础，行业好比是一个游戏，商家们以这个游戏作为平台来进行PK，如果大家都不遵守这个游戏规则，那这个游戏就没有办法进行下去，game over是大家都不希望看到的结果。行业中的竞争如此，公司内部的渠道竞争更加应该如此，对于中小企业而言，只要大家把更多的私心放下，相信不是很难的一件事。
冲突管理
渠道冲突是一件很常见的事情，没有渠道冲突反而是一件不正常的事情，冲突被大家更多地看作了“市场不错”的一个现象。厂商相当于一个裁判，经销商相当于比赛的队员，虽然比赛的队员在进入比赛之前都了解了比赛规则，但比赛的激烈程度会让大家做出很多违规的行为，作为裁判，如果控制不好双方队员的情绪和冲突，那你就“左右不是人”了。
商家管理
渠道是一条线，自上而下，厂商、总代、核心代理、普通代理、走货商等等，每个渠道成员都扮演者不同的角色。厂商好比是导演，经销商就是演员，演员中有主、配角之分，导演有权利让谁来作为这部电影的演员，也更加有权利控制你在这部电影里的角色范围，你怎么样让每个演员认为自己都得到了足够的戏份，就得看你怎么样去把这部戏的所有资源整合给这些演员来使用，还要让他们觉得心服口服。
渠道管理谈得很多了，人们总是把目光盯着那些大公司、大品牌的渠道，其实问题最多的并不是他们，而是中小公司的小品牌渠道，俗话说得好“人穷志不穷”，虽然咱们是小品牌，但渠道政策一定要落实下去，该怎么样就怎么样，别为了几个项目而丢了西瓜捡了芝麻。
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