爱华网系列专题：《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》
一些低成本运营商在满足乘客的舒适度和对服务的要求方面非常卖力。捷蓝航空公司在卫星电视的24小时频道上提供了定票和座位查询服务。而大卫·尼尔曼则把自己的公司看作是一家服务性企业，而不是一家航空公司，他减去了公司飞机后面的一排位置为乘客提供更大的放脚空间。在描述西南航空空运业务的着手点时，他说道："我们致力于使乘客能够准时到达目的地和家人见面，否则你就只是为了自己在飞行，得不到顾客的支持。" 西南航空和英国的易捷航空的飞机让乘客感觉非常舒适，而爱尔兰的成功运营商瑞安航空公司（Ryanair）在这方面则更有经验。它的首席执行官迈克尔·奥利里（Michael O‘Leary）表示，自己的商业运营策略就是"提供更高质量的商品，以更便宜的价格销售"。 西南航空和捷蓝航空对成功的定义就是坚守自己的商业策略，并且使策略中的各种细节条款互为补充，相辅相成。管理人员对其中的一些内容通俗地解释为：除了要保持低成本的运营结构外，还要将员工培养得更加和善，而且乐意与人交流，这也是为什么员工会对该运营策略如此感兴趣的原因。很少有其他公司会想到使用这种方式。 《航线解除管制法》颁布后的几年，西南航空公司就首先开始采用上述的商业策略，使自己成为唯一在混乱的市场竞争中存活下来的低成本运营商。在这一法令颁布之后曾经出现过58家新的航空公司，但唯独西南航空生存到了现在。它的领军人物凯勒赫算得上是业界最成功的、最有魄力的管理者。有一篇文章曾经这样描述："这位喜欢抽烟喝酒的首席执行官带动了整个西南航空的发展，他参加公司任何庆典时会开着一辆哈雷戴维森摩托车，穿着猫王一样的衣服，把自己装扮得像个小流氓。" 大卫·尼尔曼是一个特立独行的人。1959年，他出生在巴西的圣保罗（S.o Paulo），他的父亲做过一段时间的传教工作。后来随家人搬到了美国的盐湖城，尼尔曼在这里长大并完成了自己职业生涯的起步阶段。现在他与自己的妻子和九个孩子居住在康涅狄格州，上班时就要赶到自己航空公司建在纽约市的昆斯区的总部开始工作。（他和一些同事有时也会在康涅狄格州的达里恩镇的另一个办公地点工作。）
尼尔曼在20多岁时就开始进入了航空公司企业家的行列。1985年，他开办了一家小型航空公司--莫瑞斯航空（Morris Air）。这位天才效仿西南航空，使用波音737运送客人，销售一些快餐食品，亲自和员工一起卸货，清扫机舱，给飞机加油，确保飞机能够在降落20分钟后马上起飞，这些措施使公司的运转速度非常快。 这位企业家把莫瑞斯航空公司的总部设在了盐湖城，专门针对这个城市到洛杉矶的营运，因为他曾经研究过这条航空线路，对此有极为深刻的了解。莫瑞斯航空刚刚建立的时候就拥有了一个很好的发展态势，这条线路的营运业务比其他航空公司做得都要好。 尼尔曼非常想培养出一个和西南航空运营手法相似的小规模企业，不过他另外也有着一些独特的想法。芭芭拉·彼得森（Barbara S. Peterson）撰写的一本关于捷蓝航空公司的书中就写道，尼尔曼一个很新奇的主意就是"通过和以往完全不同的售票方式--电子订票来帮助飞机引宾员提高工作效率"。尼尔曼希望让飞机的乘客不用在登机时必须持有机票，他们只需拥有一个订位号码和登机牌就能在机场里畅通无阻，而且这么做还能够避免繁琐的验票手续，为公司节约一大笔成本，乘客们也可以很方便地直接在机场用信用卡付账。这可以看出，尼尔曼是为数不多的敢于打破航空业陈旧规则的领导人，他的这一做法后来被大多数航空公司和旅行代理商所采用。 后来，莫瑞斯航空公司被尼尔曼卖给了凯勒赫，后者迫于联合航空的竞争压力觉得必须要扩充西南航空的实力。这笔交易让尼尔曼赚了一大笔钱，同时还直接进入到了西南航空的高层领导队伍中。不过他在西南航空工作不久就离开了。
