爱华网系列专题：《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》
1981年，曾经担任联合航空公司首席执行官兼总裁的理查德·费里斯（Richard Ferris）在提及航空运输业这种自乱阵脚的趋势时说道："看看地上因为战争而流下的鲜血，它还会变得越来越多，然后运营商们才会从中吸取教训，变得更加理性了。"不过事实并不是按照他所说的那样发展，情况还在继续恶化。 十多年后，这些运营商中的三家公司--环球航空公司（Trans World Airlines）、大陆航空公司（Continental Airlines）和西部航空根据《破产法》第十一章（Chapter 11 bankruptcy proceedings，为公司制定了一个不需要清算和倒闭的重组程序，使公司能够解决财务和/或业务运作方面的问题）的规定而不得不宣布倒闭，他们都承受着巨大的财政压力。凭借《破产法》第十一章提供的保护措施，债权人理直气壮地逼迫上述三家公司放弃从前的运作方式，这让他们叫苦连天。其他倒闭的公司，特别是在美国国内的企业，都指责自己的失败是这三家公司造成的，没有人反思一下，正是过量地采购新设备才削弱了自身的财政基础而造成自己的溃败。 但是比这更麻烦的问题出现在市场份额的争夺上。大部分运营商为此失去了一切，于是他们开始诅咒那些抢占了最大市场份额的家伙们，希望上帝能让他们也倒闭掉。为航空事业贡献了自己大半辈子的美国航空公司（US Airways）的前任首席执行官兼主席爱德华·克伦狄尼（Edward Colodny）回忆说："《航线解除管制法》使得这些公司走投无路，只能倒闭。" 该法令颁布几年后，赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）的出现让美国的航空运输业得到了复苏。此人一手建立了西南航空公司，并在这一行业取得了巨大的成功。方法就是针对比自己更大的航空公司，选择相反的方向运营。从1971年西南航空建立的时候开始，凯勒赫最优先考虑的管理问题不是怎么去寻求属于自己的市场空间，而是如何减少公司的运营成本。他表示："市场份额跟利润没有直接的联系。所有人都在不断追求这一目标，无论花费多少代价，这显然是不正确的。"在他眼里，有些企业提高25%的运营成本只为了使自己拥有的市场份额扩大5%，这样的买卖怎么看都不合算。 1990～1991年两年时间里，整个美国航空市场损失了70亿美元，而且还背上了750亿的沉重债务，每股负债率将近75%，净现金流量只占了资本支出的25%到35%。财政方面的杠杆作用使一些运营商的规模在这一时间以极快的速度发展壮大，人们甚至无法清楚地核算出他们的不变成本有多少。 这时，有人要求再颁布一条法律来规范这一行业，但这个提议并没有受到航空公司多少支持。主要是因为一些企业已经衰败或倒闭了，美国只剩下一些在所有工业化国家中可以算得上是老资格的成功运营商，他们肯定不愿意再改变目前的局面。 航空产业和国会之间产生了分歧。一些人对再次颁布新的行业法规表示直接的反对，不过他们中的许多成员补充道：如果运营商们还是盲目地抢占市场，那他们就有必要采取更为明智的手段进行干涉。这种说法没有产生任何效果，因为大家已经公认打破现状在理论上说是唯一可行的方法。 新法律出台的提议最终没有奏效，航空运输业仍然处于政府严格的监管之下，虽然比最初的状况有所缓和。除了广播行业外，可能没有哪个行业对外资企业或外资控股企业有如此苛刻的限制。这种态度产生于一种传统观念，认为航空是关系到国家安全的一种工具，比如可以将士兵运送到军事作战地带，所以这一行受到政府近乎苛刻的限制也无可厚非。
英国航空公司打入美国市场计划的失败，为这些政府限制产生的巨大影响提供了一个生动的例证。1992年7月，英国航空和美国航空宣称双方准备进行合并，前者计划向这位即将面临财政崩溃的同行投资7.5亿美元。三家公司--美国西部航空、 联合航空和达美航空立即联合起来阻碍这家英国公司针对美国航空的救援行动，之后联邦快递公司（Federal Express）也加入了他们的队伍。这四家企业形成的集团被人称为"四巨头"。
