大航海之路 霸主挑战 第4节：第1章 行业霸主的挑战(2)

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系列专题：《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》

　　从某种程度上讲，波音所受到的这些挫折可以归咎于它的傲慢自大--公司被获得的成绩冲昏了头脑，自以为是地认为整个市场已经完全受到了自己的控制，当然另一方面，它自身企业文化的改变也是受创的原因之一。这些变化使得波音不再以谨慎的目光来看待这场游戏，忘记了在这场游戏中民航客机的供应商要么勇于冒险，填补市场上出现的每个空缺，要么给其他的游戏玩家让道。最后，它为自己的日渐保守付出了代价。波音和空客都只是依靠自己现有的生产能力进行扩张，而没有大胆地引进新的技术，即使有也只是偶尔做一些小小的尝试。而它们真正应该做到的是不惜一切代价进行新技术投资，寻找任何可能性来减少新机种的建造成本，从而使得在财政支出上极为苛刻的航空公司对自己产生采购意向。就像空客的前任首席执行官让·皮埃尔松（Jean Pierson，他在任时非常重视在飞机研发上的投资）所说的："你不可能完全取得胜利，你也不可能永远和对方保持和局，但更不能放弃。"

　　1998年退休的让·皮埃尔松是这个行业里少有的传奇性人物，在空客设在法国图卢兹的总部工作过的老一辈工作人员都承认，如果没有让·皮埃尔松，就没有空客的今天。虽然要依靠技术作为支撑，但飞机制造业其实就像是个人间的竞争，那些具有远见、大胆创新、专注于公司利益，对自己公司和股东情况有充分了解的人才能取得胜利。皮埃尔松证明了这条定律，他颇具远见、胆识出众，同时拥有优秀的判断力和强大的个人手腕。值得一提的是，正是这种手腕使得他能够说服空客的同事遵照自己的思路对公司的事务进行合理的运作，劝说生性好疑的美国客户放弃了对波音的依赖，转而购买空客的飞机。

　　皮埃尔松被人称作是"比利牛斯的野熊"，现在他定居于科西嘉岛一个离巴斯蒂亚不远的小港后面的山上，在那安享晚年，偶尔也会去尼斯住段时间。空客曾经送给他一艘船作为告别的礼物，他有时会带上自制的鱼线坐上这艘小船钓钓鱼，悠闲度日。

　　皮埃尔松在1985年接管了空客，正好碰上当时的波音总裁桑顿·威尔逊（Thornton Wilson，航空业称他为"T Wilson"，是一位很多方面和威尔逊极为相似的重要人物）退休离任。威尔逊和皮埃尔松一样，也是一名精力充沛、果断干练、极具手腕的领导者。如果说皮埃尔松的上场意味着空客辉煌史的开始，那么威尔逊的离任则意味着波音衰败期的到来。波音和空客的时运完全和这两位在任时间交错的著名领导人物有着密切的因果联系。

　　这两个重量级人物在飞机制造业和飞机发动机产业都做出过卓越的成就，即使是竞争对手也对他们十分尊敬，其中的部分原因是因为他们都属于实干型的管理者，对于飞机每一方面的知识和技术都了如指掌。两人都曾经在飞机制造厂的底层做过工人，从事过各种基础工作。在空客，大家都说，皮埃尔松可以根据自己所学的飞机知识和任何一名工作者进行交流。如果他对员工说一句"我们一定要在10天内建好飞机完成交货"，就意味着"你们这些家伙最好马上就能干完，否则我们就要因为交货延期而被重重地罚款"，这样的命令没有人敢违抗。

　　威尔逊则会在食堂里和工人们坐在一起吃上一顿午饭，并从他们口中了解各项生产情况，如果他感觉有必要，就会召集相关的管理者把自己以前在这方面所掌握的知识和技巧传授给对方。波音并不是由他建立起来的，但公司里的人都称他为波音的创始人。公司以前的一位管理人员曾说过："威尔逊推动了整个公司的运转，他没有被动地受公司的事务所左右，他一直在超越自己的极限。"

　　和皮埃尔松一样，威尔逊对公司利润有着天生敏锐的嗅觉。虽然知道波音在世界商务客机制造领域占据着最震慑人心的霸权地位，但他没有因此而狂妄自大、不可一世，而是尽自己一切可能来保护这一成果。威尔逊从来不喜欢开展多元化投资，他认为这就等于把公司的资源放到一个了解较少或者完全没有接触过的领域，完全是个愚蠢的做法。他的这一点看法在很多趣闻中可以得到证明，例如，1975年刚刚获得马萨诸塞湾交通委员会总裁和首席执行官提名的罗伯特·克利（Robert R. Kiley，美国人，2001年接管伦敦地铁系统，成为当时轰动一时的新闻人物）与威尔逊的一次著名会晤就是最好的例子。  
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