爱华网四、第二步：精简产品组合 “将你的产品或服务的品种减少50%，单凭这一点就可以使总利润或销售额增加10%。”--（美）道戈霍尔 第二步，我们可以运用两个互互补的过程——总体的企业产品组合法和基于价值的市场细分法来确定最优的产品组合战略。采用产品组合法时，只保留那些达到某些主要指标的产品。而采用市场细分法时，企业根据市场中各个价格层面的细分群体的需求来决定产品的去留。通过交叉分析，我们可以确定最终需要删减的产品。在企业明确了要撤销哪些产品后，还必须对产品进行逐一评估，制订出相应的退出计划。
1、 通过产品组合法进行初步筛选 ·产品影响力：该产品必须具备成为/或者已经成为所在市场里的前两位，而且必须是驱动终端销量的必备产品。 ·规模/利润能力：该产品必须有足够的规模和赢利能力，是企业在营销传播以及营销渠道方面的投入获得合理的回报。 ·产品增长潜力：该产品必须在吸引现有消费者或满足将来消费者需求上表现出增长潜力（比如健康）。 产品组合法是一个为合理化计划设定总体目标和方向的相对自上而下的过程。之前的产品组合审查的结果直接为产品组合法所采用。它使用一些简单的数字如产品市场影响力、规模/利润能力和增长潜力来广泛地剖析企业的产品组合。这个过程一般要回答下面的几个问题：a、我们应该保留多少产品和精简多少产品？比如，可以直接删减那些就市场份额而言不能进入前三名的所有产品。b、我们的企业层面的产品作用是什么？能够符合企业品牌战略的核心产品有几个，它们能否占到企业70%以上的销售收入。c、我们的产品中是否有在各个市场区域都受到普遍欢迎的产品？d、我们的企业是否应该退出那些已经落伍的品类？这些问题的回答将有助于企业明确其希望在哪些区域和哪些领域参与竞争的愿景，进而提升企业的整体竞争力。 2、 基于市场细分战略进行第二轮筛选 ·清晰的产品定位：有清晰的、符合啤酒行业特点的产品，尤其是多年来已经被市场所接受或者是符合未来需求的产品。 ·各个层面的主力产品：企业近年来主力推动和投资的产品，有较大的销量且能够给企业稳定利润的产品。 ·与各层面价值匹配：以渠道消费层面为主导的啤酒细分方式下，渠道类型决定了价位，也决定了产品匹配的程度， 基于市场细分战略的方法探讨的是要进入的价格层面细分市场和渠道类型，细分市场存在于企业竞争的每个单元品类中。这种分析的结果是对产品组合法确定的品牌合理化计划的总体目标和方向的一个补充，也就是企业必须针对每个消费群体的差异化的产品定位。这是一种自下而上的过程，它有助于管理者确定就每个价格层面而言最优的产品组合。在考虑这个方法时，必须考虑以下几个问题：在每一个细分层面中我们可以支持多少独特的产品？企业应该用它的产品覆盖哪些细分市场？我们应该用哪些产品去匹配哪些细分市场？对这些问题的思考，我们可以从基于需求的细分法开始确定要保留和要精简的的产品的数量，这种方法对那些管理者想对在同一价格细分层面有多个重叠定位的产品进行合理化整合是非常有效的。通过自上而下和自下而上的两个方法的交叉筛选，产品整合计划就更趋于合理。 3、 分阶段删减剩余产品 ·合并：一种是将同一品类的不同品种合并为同一个产品，或者是将某些已经被消费者接受的利益、特性转移到计划保留的产品中。 ·抢夺份额：利用该产品已经建立起来的部分价值，向竞争对手发起促销攻势，尽可能多地获取份额后撤出。 ·自然死亡：对于短时间内由于市场或渠道原因不能删减的产品，不增加投入，自然消亡 最后，对于那些不幸成为精简目标的产品来说，有三种可能的结局：合并、抢夺份额和自然死亡。企业应该让那些既不能有忠实消费群体又不能给企业带来销量与利润的产品自然死亡。自然死亡要求企业停止所有的营销支持。如果，一些销量较小的产品已经形成了一部分较为忠实的消费群体，我们就可以将其合并于一个主力产品中，并增加被合并产品的一些特性，从而保留那些消费群体。另外，最有价值的方法则是抢夺份额，利用准备精简的产品，发起对竟品的猛烈促销公司，其目的就是为了更多地抢夺市场份额。当然，产品精简整合是一个庞大的工程，要想在这个过程中平稳有效，就不能超之过急，它可能需要一年左右的时间。 （1） 通过产品组合法，进行初步筛选：第一轮直接删减的产品 作为一个需要在数十个区域市场有效管理产品的啤酒企业，在采用产品组合法时，必须制定严格的筛选标准来决定产品去留。进入到产品整合的第二步时，参与决策的筛选产品组合的人必须减少，一般是由管理层来执行。使用产品组合法来筛选产品，是站在企业的战略角度来进行自上而下的筛选过程，其筛选指标因行业的不同则有所差异，啤酒企业的重点应放在终端消费的吸引上和对渠道的控制上。在进行筛选前，我们确定了符合企业战略的核心产品的关键要素，它设定了下面三个选择标准： a、产品影响力 该产品必须具备成为/或者已经成为所在市场里的前两位，而且必须是驱动终端销量的必备产品。 b、规模/利润能 该产品必须有足够的规模和赢利能力，是企业在营销传播以及营销渠道方面的投入获得合理的回报。 c、产品增长潜力 该产品必须在吸引现有消费者或满足将来消费者需求上表现出增长潜力（比如健康和便利）。在每个标准下我们设定与之配合的相关细化指标，以更好地分辨筛选的理由。 制定了这些指标后，我们建立了一个甄别流程：每个区域市场经理提供入围的核心产品名单，并将自己区域的产品按精简原则和标准填写进筛选表格中，提交给产品整合计划的相关负责人。接着，由总部市场、产品管理部门对各个区域市场填报的结果进行汇总，并提出相关的建议。最后，由市场部门召集企业管理层进行产品组合法的最终评审会，来决策产品的去留。通过该流程，有10支产品同时出现于三个筛选标准之下，也就成为第一轮直接删减的产品。但在审核中，我们发现了一个难题，对每一个市场来说都有自己的核心的、主力产品，而放到企业整体来看却无法找出明确的核心产品体系。换句话说，哈啤现有的产品中，仅有4支产品能够覆盖的所有市场，这就为产品组合的确定带来很大的阻碍。不过，我们不能因此而妥协，只有当企业高度专注于核心产品而增长了销售收入和利润时，产品合理化的整合才能获得成功。这个时候，我们必须处理好“总部明星产品”和“地方明星产品”之间的平衡关系。将每个区域市场的核心产品进行罗列，尤其是那些占有各市场销量和利润70%上的产品。从中我们可以发现，有些产品除了名称不同，其他属性和消费者的价值认知几乎是完全一致的；还有一些产品，存在局部市场多年，消费者表现出了极大的忠诚度，按随着竞争对手推出新的产品，一些年轻的消费者已经开始动摇。另外，还有些主力产品，为了打开新市场而跳出了企业的整体产品体系，通过创新赢得了不少新的消费群体。综合这些评估，我们可以认定一些产品能够被合并到企业整体的产品中，而那些创新的、已经被市场证明有效的产品则可以成为企业整体核心产品中的一员。到这里，我们基本上完成了产品组合法的工作，除了已经确定可以删除的10个产品，其余待删产品将进入我们的第二轮筛选。在第二轮筛选中，我们将找出地方产品与企业总部产品相统合的方法。
