爱华网系列专题：《做人做事会用人：微妙的用人艺术》
批评斥责的目的是使部下改正缺点，以后不再重犯。所以对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让黑脸占主角，白脸迟些上场，因为对这样的部下，要先挫其傲气，否则白脸过早上场，他还以为是援兵到了，更加不悔改了。 2．对认错态度好的部下，点到为止 对待下属，切不可伤其自尊心，损了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。 3．你所选的白脸一定要可靠，配合得当才行 白脸的作用很关键，如果他信口开河，其后果不堪设想。聪明的、有能力的领导，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。 批评他人必须掌握度，不能突破对方的心理承受能力。因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然应该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过失的严重而幡然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦、自责、羞愧的折磨而不至于伤害自尊心。 □ 表扬与批评四六开 从管理角度激发属下的工作动机，不仅要及时进行适当的表扬，而且也需要对他的缺点错误及时而又明确地提出批评。 尽管这是一个领导者应当做到的，然而却有很多人未必能够做得到。不对属下的错误缺点提出批评，真的就意味着你认为属下的所作所为没有可指责之处吗?要知道，这是在纵容属下滋长蔓延各种不良作为和想法，势必会对你领导的部门造成管理秩序的混乱--不仅会害了那些有小毛病的属下，也会让那些忠诚老实、踏实工作的人感到很不公平，不是对以这种方式工作的领导产生不信任，就是向那些害群之马看齐。一旦到了那个时候，你的麻烦可就大了! 为什么我们不能旗帜鲜明地对不良行为和作风进行批评呢?多数原因恐怕还在于我们的身上。在我们的心里实际上存有某种不好意说出口的东西--生怕得不到属下的信赖和支持，担心批评会招致属下的误解或反感。
为什么会出现这种问题呢?也许是因为初次与属下见面时，没有充分认识到他们的长处，也没有明确地表扬过他们。其实，就算真的是那样也不要紧，尽管多少有点晚了，但从现在做起也还来得及。如果你在过去与属下的接触只停留在工作交往上，表面看起来有些冷冷淡淡，那么不妨找个时间重新与其进行深入的交谈，把对方深思熟虑拟订出来的工作计划作为你近期工作的重点予以安排。形势很快就可得到改观。 要知道，发现一个人的优点和缺点而不提出来，可不是一个领导者所应有的做法。 然而要想切实履行作为领导者应尽的职责，也并不是件容易的事。一直以来，我们似乎认定了一个表扬与批评的准则：工作成绩好就表扬，不好就批评；对自知有过失，心理上压力很大的人，就不应该再去责备他了。其实，正确的做法应该还要对后者有的放矢地给予安慰，鼓励他重整旗鼓；而对那些即使做出很好的工作成绩，却又没有充分认识为什么取得成功、忘乎所以、耀武扬威、过分强调个人作用的属下，也要针对他们的这种思想给以认真的批评和引导。 其实我们要做到并不太多：该表扬的大胆当面亲口表扬，该批评的明确给予批评。但它却表明了一个你对属下行为的评价尺度，也是一个团队价值观的体现。假若属下干得出色，而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领属下奔向成功之路的。只有当领导的对属下的所作所为一一做出明确反应时，一个团队或单位才能够有一个生机蓬勃、进退有序的局面。 至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延，而一味表扬，则又会让属下产生骄傲自满的情绪，有时甚至会产生误解，认为领导是在用戴高帽、吹气球的方式来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起不良反应。
