爱华网（本文发表于《浙江证券期货业协会》杂志）
核心竞争力是当前企业界的核心话题。许多管理大师和企业界精英执着于企业核心竞争力的探索和寻找。 企业最根本的的使命是活下去，而企业的死亡率又很高，造成企业死亡的最主要原因是激烈的市场竞争。市场竞争实质上是对消费者的竞争，而消费者又具有经常“变心”的特点，因为他们有选择的权利而没有选择的义务。所以许多人都在想，如果找到了企业的核心竞争力，那还不相当于找到了阿里巴巴芝麻开门的“金钥匙”，还不相当于找到了“点石成金”的技巧吗？真的找到了企业的核心竞争力，企业就可以持续地把竞争对手甩在后面，企业经营者就可以高枕无忧了，利润自然就会象钱江潮水一样滚滚而来了。 搞企业真的有那么一把金钥匙吗？要回答这个问题，首先让我们看看什么是企业的核心竞争力？ 企业核心竞争力有什么特点？ 要找到企业的核心竞争力，首先得知道企业核心竞争力长得什么样，也就是说企业核心竞争力应该具有什么特点？北大光华管理学院的张维迎教授进行了概括，简单一句话就是“你有，别人很难有”，具体说就是： 1、偷不走。它不是一张图纸或一件其它物品，别人无法偷走，别人甚至都无法模仿。 2、买不来。所有市场上能够拿钱买到的东西，都构不成企业的核心竞争力。原来有人说人才是核心竞争力，但人才在市场上有价格，你可以挖过来，别人可以出更高的价格挖过去，因此人才不是核心竞争力；有的企业认为自己的或买来的专利技术是核心竞争力，有的企业也确实靠专利技术发过财，创造过市场奇迹，但专利不是核心竞争力，因为任何一项专利的保护期都是有一定期限的。 3、拆不开。核心竞争力是一种整体能力，它不能分开，分开就没有价值了。如同一双鞋包括左鞋和右鞋一样，是不能分开的一样。有的企业的资产是一加一大于二，才是核心竞争力。如100个员工都是律师组成律师事务所，如果每个人都变成个体户律师的话，就没有核心竞争力了。 4、带不走。员工甚至骨干离开企业，如果能够带走的竞争优势就不是核心竞争力，不能带走的竞争优势才属于核心竞争力。比如说每个企业都有自己的客户关系。关键在于客户是属于谁的。如果是属于企业的，员工跳槽就带不走，如果是属于员工个人的，一些企业骨干员工跳槽之后客户也就跟着“跳槽”了。 5、流不掉。任何一个企业、特别是高科技企业，都有很多东西在几个人的脑子里，如果这几个员工流失掉了，企业的核心竞争力也流失掉了，那样也不是企业的核心竞争力。 产品、技术、人才和企业文化是不是核心竞争力？ 什么是企业的核心竞争力？有的人说是产品，有的人说是技术，还有的人说是人才，也有人说是企业文化。 有些人认为企业的核心竞争力是有竞争力的产品，因为企业每年靠销售产品企业获得较好的利润，没有这个产品就没有利润。但产品不是核心竞争力。产品有寿命、有周期，可以替代，一个企业不可能依靠一个产品长期生存。 有些人认为企业的核心竞争力是先进的技术，有了先进技术才有产品的竞争力，有些企业更是靠着自己独特的专利产品保持着迅速的发展。但先进技术也不是核心竞争力。一方面，技术一般是有专利的，可以通过购买专利获得，这样就可以做出产品，就可以拥有市场，就能获得利润；另一方面，技术与人才是密切相关的，人才可能被别的公司挖走，人才一流失，技术经常就会流失。 有此人认为人才是企业的核心竞争力，有了人才就会有技术、就会有利润、就会有市场。但人才也不是核心竞争力。因为一是人才会流失，公司没有一个好的机制人才就会跳槽；二是人才会退化和弱化，没有一个好的机制，人才没有上进心，没有发挥其应有的效能，几年之后，人才就会退化为不是人才。 现在有更多的人认为企业文化是企业的核心竞争力。这一点看起来非常象，第一它具有偷不走、买不来、拆不开、带不走、流不掉的特点，第二，任何一个企业的文化都具有自己的特色，不管它是好的文化还是差的文化总是唯一的，第三，有的企业的文化确实产生了非常好的效果。但我认为它依然不是企业的核心竞争力。企业文化只是企业经营管理活动反映出来的一种表象，它只是经营管理的结果而不能是一种能力，企业可以总结、引导、概括形成利于企业发展的企业文化，但总体而言，一个企业采取什么样的经营管理方式就会结出什么样的企业文化之“果”，企业文化并不是说出来唱出来或论出来的，它是实实在在“做”出来的。何况许多企业的文化本身就显得非常落后，没有先进性可言，它更不可能成为什么核心竞争力。 灵动的管理力是企业的核心竞争力 一直以来，大家都认同管理是生产力，但我今天想提出管理力的概念。我认为，管理力不仅仅是生产力，而且应该是企业的核心竞争力。尤其对于我们目前的证券公司而言，业务基本雷同，都是投行业务、经纪业务、证券投资等几大项业务，业务创新不能完全自主，证券公司所具有的差异只有管理力的差异。管理力的意义显得极为重大。 什么是管理力？这里说的管理力不是形式上的管理，而是一种深层次的管理和整合能力。国际上曾有人提出过类似的观点：核心竞争力是整合的力量，是多种力量的整合机制。也就是说，核心竞争力是一个组织内部整合的知识和技能，尤其是关于协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技巧，它是慢慢形成和培养的一种能力。这种能力别人是无法模仿的，是真正的企业“专利”。因此我把企业整合多种资源的能力称之为管理力。 什么是灵动的管理力？其实上面所讲的“管理力”本身就是一种灵活、机动、实事求是的管理力，而不是一成不变的管理方式。我加上“灵动”二字，只是起到一个提醒的作用。任何一种管理方式和管理方法都是静态的，它所产生的竞争能力也只是暂时的，那种想寻找或培养一种可以一成不变的核心竞争力就可以在市场高枕无忧的想法是典型的消极思想，它不是种果树，一年辛苦之后年年可以坐着收成。市场经济是竞争经济，竞争千变万化，要想不被市场所淘汰，你必须与时俱进。 一个企业有各种各样的要素，只有科学的管理力才能把这些要素最合理地进行配置，每个企业的要素各不相同，因此没有一种可以参照的模式，科学的、实事求是的、符合企业特色的管理就是整合力的体现。经营讲究效益，管理讲究效率，经营讲究扩张，管理讲究收敛，通过科学的管理提高经营效益才是真正的企业经营之道。 这里也就回答了文章开头提出的问题。企业有核心竞争力吗？有，灵动的管理力是企业的核心竞争力。但企业找到这种核心竞争力之后，并不能一劳永逸，它是企业的一种综合技能，蕴藏在每日的经营管理活动之中，而且要求我们灵活、机动，每天与时俱进。“管理力”是慢功夫，也是真功夫 一个生存三五年的小企业可以没有核心竞争力，但一个要生存三五十年的大企业必须要有核心竞争力，没有核心竞争力，企业就缺乏根，没有灵魂，没有持续发展动力。因此一个要想在市场上活得长久一点的企业，必须培养自己“灵动的管理力”。 经营可以做得轰轰烈烈，可以在市场上做得叱咤风云，但管理不能，管理力的培养是一种慢功夫，它要求的是和风细雨，要求的是一点一滴，要求慢慢地向前推进。它不直接表现为经营成果，但对经营成果它起到的是“润物细无声”的作用，有时远远超过直接的经营或营销。 管理力的培养不是几个点子就能解决问题，也不象炒作一个概念那么简单。企业管理力的培养需要我们静下心来，象冷水泡茶，慢慢地，需要时间。 一旦企业形成了管理力这种核心竞争力，企业具有了生存与发展的基础，企业就能稳步发展，而不怕任何时候的突发事件，也不怕短时间的人才流失。如万科，在深圳当年号称“地产的黄浦军校”，许多地产人才都是从万科出来的，特别是九十年代末一两年内先有北京、天津、深圳等地产公司的总经理相继离职，然后又有集团常务副总被人挖走，但万科并没有受到影响和冲击，它以自己的方式、迈着不变的步伐继续前进，这几年的经营业绩甚至还大幅增长。再如国信证券，两三年前，因政府过于干预企业人事的问题导致大量的业务和管理人才流失，下到业务骨干，上到副总裁都在流失，这些人流失到其它证券公司、基金公司和上市公司，一时间从国信流失的甚至做到公司副总经理级的人有20多人，但近两年国信证券依然保持着良好的经营业绩。与此相反，许多企业的骨干人才一流失对企业就形成了致命的打击，有的从此开始每况俞下，有的一蹶不振，有的甚至马上倒闭。这时，不由你不想，同样是人才流失，为什么会有这么大的差异？ 如何培养企业灵动的管理力？ 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。成功的企业其管理的基本原则是什么？答案只有一个：企业具有灵动的管理力。灵动的管理力能促使企业根据市场的需求或变化，迅速进行自身的变革。 未能适应环境的变化是企业陷入困境的关键原因，归根结蒂是企业忽视了市场的需求或变化。日产汽车自1933年创立以来，曾一直居于日本第二大汽车厂商的地位，但到了上世纪80年代却一路下滑，并连续7年亏损，濒临破产，最后法国雷诺以换股的方式收购了日产公司。雷诺收购日产以后，派出卡洛斯·戈恩担任董事长兼首席执行官，卡洛斯·戈恩为了实现日产汽车的复兴计划，对日产进行了组织的重组，在内部建立了9个“跨职能团队”，分别负责业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织等九个领域的管理，同时推进的变革措施还有明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，建立灵活的激励机制，以贡献大小进行晋升等，从而打破了原有的内部强大阻力，在内部进行了彻底地变革。通过一系列的变革，卡洛斯·戈恩在日产真正建立起了一个高效的运作机制，使日产重新走上了快速发展的道路。
其实卡洛斯·戈恩不仅仅是改变了日产的组织结构的激励制度，更重要的在于通过改革使每个“跨职能团队”都能根据企业的实际不断调整管理方式，使日产汽车形成了内部整合的能力，员工的观念变了，对市场的感觉和应变能力变了，有效的执行机制建立了。卡洛斯·戈恩认为，制订改革计划只是完成了任务的5%，剩余的95%在于计划的执行。也就是说，成功几率的95%取决于内部是否建立了有效的执行机制。而有效执行机制的建立一般需要首先打破原有的机制，从旧机制到新机制的建立，体现出来的就是一种灵动的管理力。参考文献：1、董义昌《董力加，天天都有危机感》 《深圳航空》杂志，2004年5月刊2、张维迎 《用领导力塑造企业核心竞争力》 《经理人》杂志，2004年增刊3、林佑刚 《企业改造的成功逻辑》 《企业管理》杂志，2004第7期
