爱华网系列专题：《事半功倍的大智慧：把事做到点子上》
我讲了这么多，只是说明：做事要有程序步骤，步骤之间联系十分紧密时才能被称之为程序。 诸葛亮给刘备确定的行动九步骤，字里行间充满着上下步骤之间的联系，是一个紧密联系的链条，任何两个步骤之间断了联系，就得"掉链子"，轻者行动受阻，贻误战机，重则可能导致前功尽弃。 步骤越多越难以把握，多少步骤为好呢？三步是最佳的。仔细分析一下，诸葛亮说的这九步，实际上也是三大步：第一大步是打基础-- "若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理"；第二步是过渡-- "待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛"；第三步是冲击-- "将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？" 这样一分，整个战略行动步骤就明了许多。步骤划分，在企业战略策划中是有很多说道的。 所谓"战略阶段"就是为战略过程树立可分段度量的里程碑。 一般地，企业战略的覆盖时间为五年以上，小企业可以短一些，大企业可以长一些。时间太短就不是战略了，明天怎么做？你定一个战略，还没有等战略定完，明天就到了，你的战略还有什么意义？有些企业三月份才制定完当年计划，等大家把计划学习完，今年就过去一半了，很滑稽。 战略覆盖的时间长短是与资本家的生涯计划相关的，而每个战略阶段所覆盖的时间跨度是与职工的预期相关的。资本家想得更长远一些，职工想得就短一些。老板兴高采烈地和员工讲10年后入围世界五百强的战略目标，员工洗耳恭听，不住地鼓掌，实际上，那员工也许在心里说："你就吹牛吧！"因为那员工早已经注意到：老板用人是阶段性的，没有人能在公司里干满三年！你的10年战略与人家有什么关系？
我扶持过的一家企业，那老板在春节的前一天-- 大年三十上午召开干部大会，宣布他的豪迈战略，还信誓旦旦地要"灿烂前途与各位相联"，下午就把一个和他的亲属闹矛盾的中层干部给开除了。老板的所有誓言，包括他以前的承诺，全部作废了！小小的表现胜于大大的承诺，不久，一大批中高层干部寒心地离去。 一流的战略不仅开辟了股东的前途，同时也关联了职工的前途；二流的战略只开辟了股东的前途，但职工没有反感；三流的战略是在职工的一片反对声中，股东们强力推广的；最差的战略是在职工的一片掌声中遭遇着职工的内心抵抗。 最成功的战略方案是资本家当初理想的备忘录，是资本家动员职工的总纲领，是资本家检验职工奋斗成果的总标准。 职工在企业中预期跨度一般是2~3年，资本家的预期跨度往往在5~10年，因为他能看到最远的市场变化和社会趋势也就是10年的跨度。有百年跨度的战略，那多是为了表达老年资本家的一种态度。所以，企业战略在时间上一般划分为三个阶段，使资本家的阶段目标与员工的生活目标吻合，这就是"三步走"战略居多的主要原因。第一步打基础，第二步过渡，第三步冲击战略目标，就好像篮球比赛中的三步上篮。战略步骤过多，企业不便于把握，步骤太少，不利于检验战略效果，不利于应变。 所以，战略阶段化整理可分为三个步骤：打基础、过渡、冲击目标。利用战略机会为企业总体发展进行新的定位，为新的战略定位"打基础"；然后，组合战略手段，提高各个主要方面的指标，向战略总目标"过渡"；当各项条件成熟时，为实现战略目标和目的做最后的努力，以高昂的姿态"冲击目标"。就像一棵松树，刚立苗时，前三年不长，在那里静静地蹲着，看似没有发展，实际上根部在打基础；三年后，树干会快速成长，这是个过渡过程；当树干成长到一定高度、探索到阳光充裕的空间、枝叶开始扩张、以生机勃勃的姿态去迎接太阳时，这就是冲击目标。 所以，我们定义所谓的"打基础"就是在战略机会的帮助下实现新的战略定位；所谓的"过渡"就是利用战略手段增强各个战略指标；所谓的"冲击目标"就是整合各个指标，向战略目标做最后的努力。 事实上，虽然企业战略所覆盖的时间跨度是10年，但几乎没有任何一个企业把一个战略单独地执行到底，当第一个战略执行到第三步初期的时候，另一个新的战略已经拟订了，老战略的第三步又是新战略的第一步。新老战略的叠加使企业继往开来。 所以，布置一个战略的战略阶段有三个主要原则：一是有利于调动全体员工的积极性；二是有利于检验战略行动的效果；三是有利于未来修改战略，形成更先进的新战略。
