爱华网回顾我国国企改革，转眼20多年。尽管我们已经做了大量的工作，取得了诸多进展，但是国企改革仍然是进入新世纪以后一段时间，整个经济体制改革的中心环节。
国企改革难关重重。面对道道难关，我们使出了多种招法，推陈出新的有经营承包、利改税、工艺突破口、三项制度改革、剥离辅后、政企分开、抓大放小、下岗再就业、债转股等；洋为中用的有TQC、ERP、SCM、CRM、EVA、证券融资、年薪制、股票期权、管理层收购、外资收购等。到20世纪末，国企改革基本实现了脱困的目标，国企改革外围的问题和难关已经基本解决，留下的是深层次问题和难关。
历史曾不止一次告诉世人，在危机关头和艰苦的环境里，往往能够产生重大发明，而重大发明的出现，又常常能起到突破、扭转、带动、起死回生的作用。经验也不止一次告诉世人，攻克难关一定要选准突破口。国企改革要想跨越“山重水复”，进入“柳暗花明”，必须高度重视制度创新，尽快攻克“企业长期经营管理积极性”这个深层突破口。企业长期经营管理积极性，应当包括所有者积极性、经营者积极性、广大员工积极性三个部分。过去国企改革中，在调动企业经营管理积极性时，忽视或回避了所有者的积极性，误以为所有者积极性很高，其实政府作为国有企业所有者的代表，尽管扮演了改革倡导者的角色，但是却存在改革积极性普遍不高的问题。在产权和组织改革方面，主要措施是引进国外股东理论，实行股份制改造，但是至今没有好的办法解决“所有者管理缺位”这个难题。在调动企业内部积极性时，多数招法在调动经营者积极性的同时、却又挫伤了广大员工积极性；在薪酬激励机制设计上，由于缺乏合理性，造成了经营管理上的短期行为，酿成了改革中的重重困难。
员工对经营者激励约束机制是针对大型企业长期激励约束机制不足以及如何改善经营者与广大员工的关系等问题提出并精心设计的，它突破了传统和现代管理理论，提出了现代和未来企业不仅需要所有者对经营者的激励约束机制，经营者对员工的激励约束机制，而且需要员工对经营者的激励约束机制的新观点。在所有者即经营者时代，随着竞争手段的发展，出现了“经营者对员工的激励约束机制”，这是企业激励约束机制的第一个境界；在所有者与经营者分离时代，随着竞争手段的发展，出现了“所有者对经营者的激励约束机制”，这是企业激励约束机制的第二个境界；在企业利害相关者觉醒求同时代，随着竞争手段的发展，将会出现“员工对经营者的激励约束机制”，这将是企业激励约束机制的第三个境界。
员工对经营者的激励约束机制，简而言之，是在企业内部，通过培训全体员工，在多数员工自愿的前提下，经过员工持股会或代表大会审议和通过，建立永续性员工基金，设基金管理委员会和基金监察委员会，制定员工对经营者的奖励办法及奖励决定程序，在满足一系列条件的情况下发生激励约束的一整套循环机制。该机制主要创新点是只有通过员工代表会（或持股会）表决与全体员工公决这两种决定形式的经营者，在离任后才可获得员工基金的终身奖励。以2000人的大型企业为例，平均每人每月向员工基金交纳10元，则该基金每年可收入24万元，获得员工基金奖励的经营者自离任后每年可得到6～10万元，直到终身。随着企业利润和员工数量的增减，员工收入、员工基金、经营者奖金相应作动态调整。
员工对经营者的激励约束机制是一种正反馈机制。就企业管理系统而言，经营者可以视作系统的始端，广大员工可以视作系统的末端。广大员工的利益不仅取决于自身的努力，还取决于经营者的努力。为了维护和提高本身的利益，广大员工可以通过员工持股会或代表大会确定一定的反馈种类、反馈途径、反馈条件、反馈力度和反馈周期，激励和约束经营者，从而形成正反馈闭环管理系统。
正反馈闭环管理系统理论提出和员工对经营者激励约束机制设计，预示着一种重大发明的出现！该理论和机制，摆脱了传统厂商理论和现代股东理论的束缚，指出了一种新的可能：现代大型企业，即便在所有者管理缺位的情况下，企业仍有办法实现“自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束”。该理论和机制，还弥补了企业激励约束机制的不全，预示着一种新的局面：未来大型企业在激励约束机制方面将同时存在三大类机制，即所有者对经营者激励约束机制、经营者对员工的激励约束机制、员工对经营者的激励约束机制，这三大类机制相互作用，可形成更大的激励约束力量。
在对经营者的激励约束机制方面， “年薪+股权+正反馈机制” 才是比较合理和健全的设计方案。如果我国国有大型企业能够正常运行这一方案，将有利于进一步调动经营者的积极性，同时改善经营者与广大员工的关系；有利于企业走上自我激励和自我约束相结合的良性循环轨道，实现长期发展；有利于从制度上化解金融风险、证券风险以及社会就业矛盾；有利于我国社会稳定与发展。因此，在我国加入WTO之初，在国企三年脱困的基础上，我们要不失时机地以正反馈机制作利器，打开国企改革深层突破口。
（备注：该文写于2002年7月，首发国研网）
