爱华网医院和医院系统内的行政人员如何判断对医院的并购是否成功？这里介绍一个分析工具。
在对一个有希望成功的医院并购活动进行考察时，要考虑三个因素：被并购实体的财务能力；并购对该医院的积极和消极影响；并购对提高医院运营成功和效率的可能性，同时，还要考虑这三个因素之间的相互关系。
下面对医院并购的分析是根据1982到1992年之间在美国加州发生的29起医院并购实践总结出来的。
首先是分析相关数据以便确定并购的候选医院。
分析人员对并购前五年以及并购后三年的数据进行比较。尽量参照比较了那些具有同样规模、收入、和类型的但却未实施并购的医院。
根据这些数据，分析人员建立了一个确定并购候选医院的模型。用七个有统计学意义的变量来对并购候选医院和非并购医院进行区分。
数据分析证明，用这个模型预测并购候选医院是成功的。成功率在55%－93%之间。成功率不一样是因为数据的年限不同。并购前5年的数据与一年前的数据比起来，后者要精确的多。
分析人员为拟实施并购的医院及并购后的新的医院设计了7个有效的资金变量。通过对这7个变量的考察，得出结论：并购对新医院有负面影响。然而，这些变量并不能预测新医院的成功与失败。
分析人员还利用这个模型对新的医院机构成功的可能性进行了预测。发现仅以单一财务比率为基础的财务数据就能准确率很高地预测出失败，而对成功与否的预测却不是很精确的。
所以，分析人员得出两个结论：如果研究并购的人员能对这些变量进行考察，那么有两点是可以明确的：第一，并购后的新医院比并购之前的老医院在财务方面是好还是更糟；第二，从长期来看，能抵消财务因素负面影响的非财务因素的存在，使并购得以发生。
1．1将并购作为一项成长战略
有四种可能的增长：市场渗透、市场发展、产品/服务发展、多样化。
市场渗透：就是努力提高公司现有产品在现有市场上的销售额。这可能是通过更加积极的市场营销组合来实现的。公司也可能尽量提高消费者的使用率或吸引竞争对手的顾客或吸引以前并未使用本公司产品或服务的新的顾客。
市场发展：就是通过开拓新的市场，在新的市场上销售产品来增加销售额。这可能通过在不同的媒体上做广告以吸引新的目标顾客来实现。或者可以增加销售渠道或在新的地区增加新的商店。
产品发展：对现在的市场提供新的或是改善了的产品。利用这个增长方式，公司需明白市场需求，可以增加或改善产品的性能，提高质量水平，或增加花色品种。
多样化：就是转向完全不同的品种，这一品种可能包括完全不同的产品、市场、甚至是不同水平的营销体系。
并购可以用于以上的任何一个增长战略。如：在现在的市场范围内并购一个医院可能提高市场份额，并籍此使得卫生服务的消费者愿意接受你的医疗服务。
在一个你还没有进入的医疗市场里并购一所医院，你就有机会在这个新市场里发展你自己的医疗品牌。
一个提供紧急护理的医院如果购买长期护理、康复医疗机构，那么，这种策略就是产品发展战略。
以上所说的产品发展战略与我们所说的多样化是不同的。因为在产品发展战略中所扩展的服务种类仍然是医院服务类范畴之内的服务。
而对药品批发部门的并购则非常类似于多样化。
1.2将并购作为一项防御战略
也许还有其它的机构对你已关注多时的市场感兴趣，而你当前的计划中还并未对此加以认真地考虑，而是以后再给予考虑。那么，通过在这个市场上并购一个医院，你可能就会预料到你的竞争对手的动机。这种战略有一定的风险性。因为并购成本可能仅仅是你所投入的第一笔款项，如果这个新的市场还需要发展的话，实现并购的收支平衡可能要花几年的时间。
1.3.1要想成功，就要对财务及市场营销两个方面都进行考虑
在当前的管理护理环境下，要维持竞争力和效率，医院及其它卫生服务机构必须不断地进行市场定位。这就意味着取消或限制某些服务以减少成本支出。
另外一个选择就是提高收入。如果并购一个新的实体能导致规模经济，那么从长远来看，建立一个机构而不是缩小规模是比较明智的，因为当医院规模萎缩时，积蓄也会受到限制。
1.3.2医院的运作会影响到并购的成功
人们经常会发现实施并购的医院在财务及营销方面都状况良好，但却没有考虑到运作方面。
即使是最顺利的并购，在医务人员的合并方面也会引发一些问题。当要合并的医院在地理位置上比较靠近时，可能会产生问题。因为，医务人员之间由于工作的不安全性即彼此竞争可能很难合作。
大量的雇员要精减。要寻找一种方法来保证最好的雇员，又要不产生诸如性别歧视等现象。
不同的医院文化和公众形象问题会突出出来。在应用成本、利润比率时要加小心。
质量是一个非常重要的因素。它会受到并购的影响。
2.0对调查研究方法开展研究工作的回顾
2.1早期研究
使用财务数据与会计数字分析医院及其运作数据可追溯到100年前。会计和金融方面的有许多研究文献试图解释或预测并购行为。大多数早期的研究都集中于对破产的解释和预测。只有从十九世纪六十年代开始研究人员们才开始用会计信息来分析并购问题。大多数这样的研究当时并不是以特别的产业为主的，而是以某一特定时期内的破产及其兼并为主的。
这里是对这些研究的一个总结。首先，是对使用会计数据建立模型及预测进行了探讨。然后，又说明了如何使用鉴别分析。最后，是将此类研究应用到特别的行业，这里讲的是卫生产业的应用情况。
最早使用会计数字对一个公司的状况进行研究作出决定的发表物可能是1908年Rosendale发表的。他关注的是银行对公司的贷款以及这些公司的还债能力。他的研究包括像毛利润率、坏债款、股息等。他设计了与今天的结算账单相似的强调流动资产的标准形式并应用于他的研究中。
Fitzpatrick可能是第一个使用数字会计比率比较 公司与不成功的公司的人。他对1919－1928年间同行业的19个成功的公司以及不成功的公司进行了比较。他所使用的比率包括：
l 短期偿还能力
l 速动比率
l 销售额与固定资产比
l 销售额与存货之比
l 销售额与应收款项之比
l 销售额与净值之比
l 净值与债务之比
l 净值与固定资产之比
l 存货与应收款项之比
l 纯利润与净值之比
l 流动资产与总资产之比
l 固定资产与总资产之比
l 其它资产与总资产之比
显然，这里罗列的比率太多了，而且可能是第一次试图鉴别各公司的情况。但也可以看出，这些比率的绝大部分仅涉及公司结算账单的结构。被研究的行业包括像肉制品的包装、糖果、农机具生产行业等。
3.0对医院并购的研究
在美国最早研究医院并购的人是Treat。他指出过：最为关键的问题就是：第一，怎样实现医疗服务质量和数量方面的目标及效果，第二，如何高效率地提供医疗服务。
他指出，并购的原因就是：
l 改善并拓展医院提供的服务；
l 确保机构的存活；
l 消除不必要的卫生设施重复设置；
l 提高使用率；
l 使服务设施现代化，并扩大服务设施；
l 提高研究项目；
l 获得规模经济、合作、及改善管理
Treat调查了1956－1970期间的医院合并。比较了合并与非合并医院的14项效率指标的均差。评估包括：
l 一般性因素：如病人可获得的服务及病人的入院模式；
l 环境因素：如区域医疗设施状况；
l 自然因素：如厂房的年龄与状况；
l 结构因素：如规模与管理要素；
l 财务因素：如资金的使用及成本、收入模式；
l 医疗过程因素：如平均住院时间及床位占用率；
l 教育及研究因素：如见习医生及住院医生的人数；
l 支出因素：如每日的成本及医务人员与病人的比率。
Treat的发现是：合并在提高效果的同时却容易降低效率。效率的降低表现于：每例病例的平均成本、每日的平均成本、总支出、和病人的住院天数。而在病床数与服务方面却都运作良好。
4.0对并购目标医院进行数据收集和分析
4.1经验数据
对于所有的并购医院及其附属机构，数据信息是合并之前5年的。州卫生计划发展办公室（OSHPD）公布的比率包括：
l 短期偿还能力：
l 速动比率：（是指一个公司在债务到期时偿付当前债务的能力）
l 坏账比；
l 应收账款天数;
l 长期债务与总资产之比；
l 债务服务范围；
l 固定资产增长；
l 资产回报；
l 经营利润；
l 资产接收；
l 资产厂房和设备/床位；
l 病人住院天数；
l 床位入住率
下面所用到的分析比率为：
l 总收入的自然增长过程（natural log of total revenue）;
l 纯收入/总资产中扣除抵押的部分；
l 总收入/总资产；
l 长期债务/总资产中扣除抵押的部分；
l 短期债务/总资产；
l 纯工作资本/总资产
在这里对所有并购的分析都是用了鉴别分析,这种分析也是研究并购所用的主要的统计分析。同时对并购目标医院以及非并购目标医院的数据也都同样进行了收集。
用来确定不被并购的医院的方法就是要找出具有同样年收入的医院。为了进行比较，并购之前的一年这些医院的收入应该极为相似。对这些公司要与医院一样收集到并购之前五年的数据。与目标医院一样，对非目标医院的同样类型的比例也进行了收集和测算。
对并购前一年直到前五年的数据都进行了鉴别分析，目的就是对各组数据进行区分。
4.2结果分析
将数据录入鉴别分析的目的就是想区分被并购的医院和不被并购的医院。前十年内被并购的医院的数目与未被并购的医院的数目一道都加入到了鉴别分析项目中。选择未被并购的医院的标准是地理位置比较靠近以及收入规模的相似。分析包括对并购之前的一年、二年、三年、四年以及五年的数据的鉴别分析。
4.3并购以前的有效变量
4.3.1并购之前一年
如下图所揭示的并购之前一年期限的有效变量是：短期偿还能力，坏账比（是坏账与病人总收入的比率），长期负债/总资产，资产回报，运营利润，纯收入/扣除抵押部分以后的资金，以及短期债务/总资产。
根据下表，拥有最大权数的是短期偿还能力（30.39508）。其它正的比分别是：长期负债/总资产，资产回报，短期债务/总资产。
表1： 并购前一年的有效变量
以上的这些研究结果也被其它研究人员的研究结果所证实。目标医院的短期偿还能力常常都是很高的，而且常常是比非目标医院的债务负担重的多。负的权数一般都出现于坏账、运营利润、纯收入与总资产中扣除抵押的部分的比率。
从以上的分析得出这样的一个结果：目标医院在被并购时常常是伴随着资金流失的。
在并购的头一年成功地将医院分为目标医院与非收购的目标医院是非常有效的。下表对分类的成功率做以总结：
表2： 并购一年前的预测成功率
函数的Wilk的λ值是0.1338。Wilk的λ等于1－R²。它的变化介于1到0之间。值越近于1，就越表明预测成功率低，越接近0表明预测成功率高。
4.3.2并购之前2年
并购前2年的鉴别分析结果如下。在分析中使用了同样的变量：短期偿还能力、坏账比、长期负债/总资产、资产回报、运营利润、纯收入/扣除抵押部分以后的资金、短期债务/总资产。权数与F－value的值也列在表3中。
表3： 并购前2年的有效变量
根据这个结果，并购一年前有效的变量对于并购二年前来说没有一个变量是有效的。而且，权数与固定资产增长（F－Value）也没有效。在鉴别函数中唯一一个具有有效的固定资产增长的因素就是销售额的自然增长（natural log of sales）。但七个变量中即使是最没有效的一个，对于并购与非并购医院的分类来说也相当的好。成功率如下表4所示。并购之前二年的Wilkλ值提高到0.6565。
表4： 并购二年前预测的成功率
4.3.3并购之前三年
对并购前三年的分析用的也是这七个变量。表五概括了所得到的统计结果。与并购前二年的情况一样，并购前三年，没有一个变量是有效的。唯一有效的变量就是固定资产增长（F-vaule的值是5.7）。Wilk的λ值并购三年前已增加到了0.6721。
表5： 并购前三年的有效变量
使用七个变量对并购前三年目标医院与非并购目标医院进行分类的成功率如表6所示。
表6： 并购三年前预测的成功率
在这里，尽管并购前三年的变量在鉴别函数中不算是有效的，但对应不应该实施并购的成功率的预测还是相当好的，达到了68%和77%。
4.3.4并购前四年
对并购四年前与并购一年前所用的变量相同的变量检测的结果见表7。
表7： 并购前四年的有效变量
在对并购四年前的一些变量的分析中，我们可以看到，这些变量呈现出了一个越来越没效的趋势。并购前四年唯一一个有效的变量就是应收账款天数（固定资产增长为4.3）。Wilk的λ值增加到0.7992。
在此，尽管变量变的越来越没有效，但是根据相应的并购与非并购医院的分类的得到的预测率相对不错，但准确率与前几年相比 下降了许多。如表8所示。
表8： 并购四年前预测的成功率
4.3.5五年前
最后，对并购前五年的数据也进行了同样的检测。用的也是同样的七年变量，结果如下表所示。
表9： 并购前五年的有效变量
对并购前五年的数据的测试进一步表明，在并购前一年有效的变量用于并购前五年时已经没什么意义了。事实上，在前几年所用的变量在这个时候没有一个是有效的了。Wilk的λ值已经增加到0.8513。
预测成功率如表10所示。
表10： 并购五年前预测的成功率
从以上得出，并购前四年以及五年，对并购目标医院和非目标医院的分类的成功率仅略高于50%，而不像其它一年前、二年前、以及三年前的预测成功率那么高。
而且，在并购结束一年后所进行了T测试，以确定哪一个变量与从卫生服务购买者或患者的角度来看有所不同。结果如表11所示。
表11： 并购一年后的T测试结果
因而，并购一年前与并购一年后对于病人来说产生了很大的变化：
l 短期偿还能力：从3.33降低为2.61；
l 速动比率：1.62降低为.90；
l 债务服务范围比：从平均9.07上升为121.01；
l 固定资产增长率：从平均的19.03增长到平均为32.16；
l 纯收入与总资产中扣除贷款抵押部分的比：从平均的13.51%降低到负的.70%；
l 纯收入与总资产之比：从170.74下降到135.23；
l 长期负债与总资产中扣除贷款抵押部分的比率：从平均的107.89上升为168.83。
这些变化反映出流动资金状况不佳的并购方购买一个医院或实体，他的短期偿还能力会受削弱，也反映出负债比也会由于购买和接收其本身负债率就很高的医院而提高。而且，患者的纯收入也会由于受到主要来自这些附属医院的付面影响而蒙受损失。
对于并购一年前与一年后的各项比率平均值的变化在表12中揭示。
表12： 比率平均值的变化：是并购一年前与并购一年后的比率
对并购二年后及三年后的变量也进行了同样的T测试。同样也将这些变量的值与并购前一年的这些变量的值进行了比较。对于并购前的比率与并购后二年的比率的测试比较结果显示在表13中。
表13： 比率平均值的变化：是并购一年前与并购二年后的比率
4.4数据的解释与说明
1、并购对负债率与短期偿还能力率有副面影响。长期负债与总资产中扣除贷款抵押部分的比率受到了严重的影响。这可能是由于并购方要投资于并购或接管负债的附属医院所导致的。
2、资产回报率（纯收入与总资产中扣除贷款抵押部分以外的比率）受到了消极的影响。这两个比率对于固定资产值（分别为143和124）来说都是非常重要的。
3、短期偿还能力率（从平均的3.33下降到2.49）和速动比率（从平均的1.62下降到0.85）都非常有效。因而，比较并购前一年对这19个比率的平均值的检测结果，且将它们与并购后一年、二年的检测结果进行比较可以得出预测性的结论和一致性的结论。在两种情形下，短期偿还能力率与速动比率都受到了极大的影响，而且，二者都比并购前的平均值小了。
4、杠杆比（Leverage ratios）：并购一年后的负债服务范围比并购二年后受到的影响要大的多。
5、资产回报率与负债率：并购以后二年比并购一年以后的纯收入与总资产中扣除抵押的部分的比率、和长期负债与总资产中扣除抵押的部分的比率受到了更大的影响。而其它的变量无论是并购一年后还是二年后受到的影响都不是很大的。
对同样的医院也用数据进行了检测，其结果如下所示：
表14： 比率平均值的变化：是并购一年前与并购二年后的比率
如上表所示，并购对某些比率值的影响是一贯的而且并购后这种影响一直持续了三年。而且，并购后三年发生了很大变化的比率包括债务和短期偿还能力。
固定资产增长第二高的变量是负债服务范围比（由并购前的9.07减少到并购三年后的平均为3.65）。这样的结果可能也是由于并购方要出资购买或承担附属医院的债务所导致的。至于并购后的其它两年，也就是第四年和第五年，短期偿还能力、速动比率都大大地低于并购前的比率。有趣的是利润比（最值得关注的是纯收入与总资产中扣除贷款抵押部分的比率）在并购三年之后一直是比较稳定的。与并购前相比的变化不再被认为是有效的。其它的比率没有多大的变化。
5.0影响并购成功的运营因素
5.1市场份额
为提高竞争优势，很多医院都在策划着医院并购。医院的管理者们都希望并购后新的医院的市场份额比起原来的要有所提高。之所以如此，是因为医院市场份额的提高可以改善其竞争地位，可以发生滚雪球效应。然而，市场份额本身并不就直接意味着成功。如果没有有效的管理，并购失败的可能性极大。
5.2服务的适应性与矛盾
两个医院所提供的卫生服务没有交叉重复的现象是比较少见的。通常所采取的策略就是取消那些效率最低的服务，并区域性地巩固已有的服务。一般地来说，并购后新的医院集团里实力最为薄弱的部分应该放弃急诊服务领域，而侧重于长期护理和门诊服务。并购方在对可能的并购目标医院进行市场分析时，作这样的考虑是积极的。当然，要加小心：在对并购后集团内部的二个组织在管理模式、劳动关系、医生的忠诚方面进行仔细研究时，会发现提供同样服务的两个组织之间可能产生矛盾。
5.3特色中心的角色变化
几年前一些医院是由于发展了某种中心而享誉的，即使是现在也有一些医院是靠这种战略来维持其声誉的。但这样的中心已经不是他们原来的样子了。一项研究表明：“﹍医院高层管理人员中的57%是这样说的：他们指定一项或更多的服务作为重点项目，而有44%的管理人员说他们选定了三个或更多的发展项目。”
5.4一个具专业特色的中心可以比总医院享有更好的声誉
在《卫生保健营销》杂志上有一篇文章，涉及的是医院通过给潜在的患者直接使用这样的中心而提高收入的方法。通过对医院所选择的各种各样的服务的研究得知，患者选择率最高的就是妇产科的服务。
一项调查表明：具有特色中心和发起这些特色中心的医院是公众最为认可的。Barich和Kotler鼓励这些医院保持形象并采取步骤来维持这种形象。他们认为每一个形象要素都是由一系列的产品及服务被提供的特色所构成的。像服务的质量和可信赖度等的特点是直接影响形象的因素。很显然，信誉很好的中心会对医院集团产生积极的影响，进而对集团的收入产生积极的影响。
5.5中心有助于集团的继续繁荣
特色中心有助于维持医院的继续繁荣是由Jeff Goldsmith提出来的。观点有三：
l 医院不仅仅是一生意。事实上，它支持着医院使命中的核心价值；
l 医院还应该有治疗慢性病人的新的使命；
l 医生为卫生保健服务的核心，医院会发现在为社区提供保健方面与医生的合作是非常必要的。
5.6形成联合中心
Sheldon S.King发现，与医疗中心合作以避免不必要的竞争，进而通过以中心的特色服务为核心为地区提供相应的服务是非常有益的。不仅如此，他还指出，中心在从医院独立出来后还应该为社区提供像护理、营养及心理咨询等服务。
5.7在农村形成网络以创建特色服务
Jone D. Hicks，北密西西比医疗中心的一名管理人员，通过发展一个拥有七个农村医院的网络对医院进行了重建。在此之前，他已经合并了二家以医院为基础的急诊服务以提供更好的服务。在这种情况下，他将乡村所有医院转制为私人的非营利卫生保健网络。在一个乡村，医院的管理人员们希望医院能得到发展而乡村官员们却对此不感兴趣。所以，他用2500万美元买下了乡村医院，而且将这家发育不健全的医院重建成一个能够满足现在密西西比农村居民需求的医院网络。
5.8Humana公司将特色中心理念作为一项合作战略
这个公司是从1982年开始发展其特色中心项目的。到1988年Humana公司的25家医院都有了这样的中心。中心的建立是为了提高收住率以及威望的。由于中心需要一个大规模的病人基地，所以，中心都限定于规模大的、城市卫生设施。中心还有助于提高医生的临床能力。
5.9合资加强了与医生的联系
加州的一所医疗中心将其下面的4个主要的门诊服务剥离，与这四个门诊服务部门的医务人员一起形成了一个营利性的合资公司。新的实体将原来与四个门诊之间的竞争转移，转移到扩大市场份额、提高收入、建立资金基础良好的合资公司。这样通过向医疗市场提供不止一种服务的方法，新的公司拥有了其绝对的竞争优势。
新形式的竞争逼迫经营理念的转变。特色已被定义为地区的质量。一个特色中心需要有区域性市场甚至是大规模的市场。在这样一个拓展了的市场内，中心必需是以其专业的质量而闻名的。
然而，质量是一个难于界定的概念。质量的数量形式有一个共生儿，比如：风险控制与管理就是一种形式的共生儿，它已可以应用到特色服务的许多方面。最突出的实例就是加州的Daniel Freeman医院，通过风险控制与管理，该医院集团减少了诉讼、降低了成本。其它的实例里还包括外科中心和门诊诊所。这样做的一个结果就是使得医院管理人员与患者之间能更好地交流。
质量远不止是好的数字。它还必须包括项目服务上体现不出来的鉴定病人是否满意的项目，质量也必须包括为病人提供真正上乘的服务。热气腾腾的饭菜、对呼叫按钮的及时应答比任何鉴别质量的因素都更有价值。
随着规模的缩小以及由于补偿的减少而必需进行的重建，确保质量就比以往都更加重要，而且也越亦困难。所以，我们必需学会在不降低病人服务质量以及不对病人满意度有消极影响的前提下治理医院。当然，我们也承认，这说起来比做起来要容易的多。
创造力和质量的提高所需要努力的人的范围是提高和改善质量的关键。在一个研讨会上就有人提出过，在医院从事清理、清扫等闲杂工作的人员是否也应该包括在内，与会的大多数人的答复是：要看患者需要什么、想要什么，以及这部分人是否能在顾客的满意度以及提高效率方面有所贡献。
特色中心必须是有特色的。它们必须适合于你的战略计划而且不能仅仅就是一个医院促销的手段。
5.10管理护理
管理护理不会消失，而是会改变卫生保健的面貌。一旦有经营绩效差的医院关闭，那么捕捉市场份额、向新的市场开拓、以及为获得合同而要提高效率等等都会迫使医院并购。
前些年的调查预测出应该关闭的医院的比率是很高的。然而，跟踪调查却显示大约仅有一半或还不到一半的被预测为关闭的医院被迫进行了并购。
现在医院在合并而不是关闭，部分原因是管理护理组织要与提供好的区域覆盖的网络接触。有些专家对并购的价值提出了质疑：谁从中受益？这些实力更强的组织会不会使用他们提高了的市场能力继续慈善和教育活动？或他们会不会抬高价格？
一个相关的问题就是新的并购后的组织如何与其它管理竞争对手竞争。这些新的组织可以通过收购边缘医院获得地区市场覆盖。但可能会导致这些医院效率降低或引发运作问题。所以，这样看来，与这些医院联合而不是收购可能会是更好的策略。
管理护理还会改变服务提供的方式和地点。比如：如果一个特色中心仅仅是从初级卫生保健服务这块收治病人的话，那么他就得不到全额风险项目下的补助。一个实力较弱的不在区域范围内提供服务的中心不但没有从新的病人身上获得收入，反而会增加成本开支。
全额风险合同下，要求医院和医生提供一系列的服务。但，他们可能选择以自己的方式提供服务。如果中心鼓励人们提高对中心所提供的服务的使用，那么，在收入不变的同时，成本却会上升。
风险补偿是问题的答案。真正的特色中心可能是一个机构并购战略的一部分。病人对中心服务使用率的提高会提高护理质量，并且能使得服务网络获得以服务为基础的合同。区域性心脏手术项目就会从中受益，因为单独的合同提供额外的补偿。
5.11为新的组织重构医院服务
为了更好地服务于患者，提高效率，并购会迫使医院进行服务的重新构建。为了适应新的组织的情况，以及满足新的组织所要进入的市场的需求，要对服务进行调整：引进新的服务，改变原有的服务，取消一些服务等。
然而，有时对医院进行服务重组的决定是建立在不适宜的或是错误的分析技术和错误的假设之上的。由于只对有发展前景的服务提供补偿，所以，就逼迫医院删减不营利的服务。这种策略即使是与医院的承诺相矛盾时，也必须进行这样的删减和调整以保证医院的存活。
如果某项服务必须被删除的话，管理服务重构，即MSR可以为减少不正确的删减服务提供一些程序或步骤，以使这种删减对机构以及消费者产生最小的付面影响。
最不恰当的服务重构时间就是当出现危机时。极早地发现问题是非常关键的。危机可能到来的预兆如下：
l 对服务的需求直线下降；
l 将收入维持在当前水平上需要在促销上投入更大的精力；
l 每一服务部门所需要的医务人员的数量上升；
l 某一服务的相关服务也出现了上述一个或更多的情况；
l 人口统计方面的以及竞争方面的变化导致了这些变化；
换句话说，此时的服务用市场营销的语言来说，就是变成了“狗类”(也就是市场占有率、市场前景及发展都较差的一类产品或服务)。然而，使用MSR模式能确定实际的情况，而且，可以导致一个积极的结果。
5.12使用MSR
管理服务重构是为维持表面上看来亏损的现存服务而特意付出的努力。服务无论是长期还是短期来看可能都是不盈利的。对这样的服务要么进行更改，要么将其转移到另外一个机构。在需求有所变化、管理不适宜、或对一个新的并购后的机构进行结构调整时，就会需要使用MSR技术。
当管理不能确定服务的生命周期或服务在并购后的新的机构里所处的地位时，就会使用这项技术，而且效果显著。但我们的观点是MSR技术可以应用到任何卫生服务的删减上。这种观点的根据是：
l 卫生服务包括公共服务；它关系到卫生和福利；
l 重构还包括对挽救现存服务以使之营利的手段是否存在的分析，而且还可以使机构重新对其财务状况和市场营销战略进行评估。
l 重构会避免建立在错误的假设以及理论偏见基础之上的对某项服务的删减。
5.13规模的缩小可能导致医院滑坡
并购以后缩小规模事实上可能导致对新的组织的伤害。许多管理人员将服务的删减等同于由于计划不善、执行不利、或管理不到位而导致的失败。经常有由于分析上的失误而导致的对服务的删减。不要把缩小规模作为策略，这时可以使用MSR技术。一个重要的原则就是不要树敌。在采取行动的过程中要表达医院病人、医务人员、家庭、雇员、政府和社区的需求和体会他们的感受。
5.14MSR技术
首先，要进行财务和市场因素分析，判定服务在医疗市场上是不是“狗类”，即无发展前景的那一类。如果分析的结果表明，一项服务的确是“狗类”或是处于衰退阶段，那么这项服务恐怕就要被删减掉了。但是，这时，管理人员也应该考虑把这项服务转让给其它的机构或变更服务提供的方式。这点在并购后尤其是有效的。
最后，如果决定了一项服务必须被删减掉，那么社区应该参与到决策中来，以使他们能够接受。从社区的角度来说，他们不愿意失掉有价值的服务。但他们对机构或决策者不会抱有怨恨。当一个大的医疗网络需要一个规模较小的社区医院时，尤其需要得到新社区的信任。
建立一个社区顾问团举行会议解释问题，聆听各种不同的意见可以建立与社区之间的友善关系。当然，开诚布公是必要的。要制定相应的规章制度。社区成员也必须明白“变化”这个理念，以维持机构的健康发展。
如果将服务死板地转换或出卖给其它的公司，全面的分析会发现竞争者由于并购了新的服务而提高了市场份额，所以转换或出卖服务的一方会出现滑坡。竞争对手那一方可能会希望并且能够保证服务的继续。
服务可以在机构内部重构或重建。可以将其从一个住院处挪到一个门诊部，或从一个设施转移到另外一个设施里。雇员的数量也可以减少。可以增加、也可以减少促销或是重新组织。可以重新定价。目标就是要提高用户的使用率。
作为一总的指南，MSR可应用如下：
选 择 状 况
1. 出卖 适当的考虑所有其它的选择
2. 卖给一个竞争对手 缩小需求是提高市场份额的竞争的结果，而且出卖服务的机构难以重新得到市场份额。
3.产品的生命周期及地位 对机构内所选定的服务进行重建，在实施了营销和财务分析之后，会发现重构是可行的。
4.合资 合资可以为重新组织提供筹资和专家。
“狗类”的服务也可以延续直至它开始盈利。然而，MSR策略建议，对服务是盈是亏的适当分析要求将收入与支出谨慎地区分开来。这是必要的，因为，一项服务需求的下降会影响到另外的相关的服务的需求。
MSR策略要求考察其它的重构选择，包括重新结盟、提高促销、管理的多样化、以及服务确定前社区的参与。这些作法还会改善机构在公众心目中印象。
5.15运作因素
对并购后的新医院来说，除了医务人员的适宜与否外，还有一个劳动问题包括在其中。Lyncheski和McDermott建议进行审核以避免在下列领域出现问题：
l 员工手册和政策手册；
l 所有的员工医生和独立服务合同；
l 产品的生命周期和状况；
l 临时员工的安排；
l 全日制和临时雇员的福利金问题，尤其是那些一生享受福利的或退休后的人的福利总量；
l 应承担的但还未付的责任，如：工资、假期应付的部分以及税收；
l 工人的失业补偿金。
他们建议在并购计划中形成一个包括两个部分在内的要素：
1. 从劳动和雇员的角度对两个组织进行合并，
2. 与雇员、患者、和社区进行交流。
5.16医院的外观
并购后的组织的建筑外观从市场营销的角度来看可能是不太适宜的，而且，也可能引发员工之间的问题。尽管所提供的服务的质量不错，但如果建筑物看起来破旧不堪，或摇摇欲坠，那么，就会给人以低质量的感觉。
经常可以发现那些工作在良好设施里的员工不愿意与其它部分的员工之间进行合作。有两个例子就足够说明如上观点的了：（1）各医院之间的人员调动被蓄意破坏；（2）在设备、条件都较好的医院工作的医生会认为集团内条件差的其它医院的医生水平较低。
当然，这些都应该被考虑到并购计划之中。改善状况不佳的医院使并购后的集团医院整体外观相符等事宜必须都被包括在并购预算中。
6.0并购后分析
为了试图确定并购的成功，本研究中对并购的医院并购后三年的状况进行了分析。三年的时间足以使并购的实体反映出其改善的或降低了的一些比率。为进行这种可比性分析，这里根据并购当年直到三年后的重要变量的变化将并购分成成功和不成功两类。
所选择的重要的比率是：
l 短期偿还能力
l 速动比率
l 债务服务覆盖比
l 固定资产增长
l 纯收入与总资产之比
l 纯销售额与总资产之比
l 长期债务与总资产之比
这些变量是实施并购的一方在并购发生的前一年到并购发生后的一年里变化最大的变量。在前边的第三章中已经提到了。并购前一年能用来区分目标并购医院与非目标医院的比率是：短期偿还能力、坏账比率、长期债务与总资产中扣除抵押的部分之比、以及短期债务与总资产的比率，这些在第三章中也已经谈到过了。
要区分并购三年后并购的成功与否，要测算流动性比（由短期偿还能力和速动比测出的）、盈利能力比（由纯收入比总资产中扣除抵贷款的部分，以及纯收入比总资产之比测出）、以及债务比（由长期债务与总资产中扣除抵押贷款的部分的比率测得的）。
表15表明了母医院即实施并购的医院从并购前一年到并购后三年之间的比率值的变化。
表15： 母医院比率值的变化
从上面可以看出，流动性比已经反方向地受到了影响。短期偿还能力和速动比平均分别下降了1.77和1.14。而且，盈利能力已经从10.34%下降到2.24%，盈利能力比是由纯收入比总资产中扣除抵押贷款的部分算出的。最后，并购的医院的债务比例大大地提高了。长期债务比上总资产中扣除抵押贷款的部分比率的变化是从118%升到278%。表16提示了同样是这些比率的成功的并购的值。
表16： 成功并购的比率值的变化（所选的比率同上）
注：长期债务/总资产中扣除贷款抵押部分受到一个未被列入的因素的影响极大，如果将这个因素考虑进来的话，那么，比值为44.40
在这种情况下，并购医院的流动性比提高了，而且盈利比、纯收入与总资产中扣除贷款抵押部分的比提高了5倍多。但，尽管这些比率都表明了并购后总体情况的改善，但长期债务与总资产中扣除贷款抵押部分的比率也提高了很多，但这种提高绝大部分是由于单一并购所导致的。因而，即使是对于那些可以被划为成功之列的并购来说，并购医院的债务情况在并购三年后依然受到了反方向的影响。
在试图弄清楚是否在并购之前就可以对其是否成功进行预测时，对并购的目标医院的信息进行了收集。在前面的章节时里已经将这些信息给出了，以期预测接收目标。现在，关系到目标医院的信息可以分为两类：一类包括导致并购失败的目标医院；一类是并购成功的目标医院的信息。在区分目标与非目标医院时发现，同样是七个变量对预测有效。它们是：
l 短期偿还能力
l 长期合力与总资产之比
l 资产回报率
l 运营利润
l 纯收入与总资产中扣除抵押的部分的比率
l 短期债务与总资产的比率
并购一年前这些比率对预测并购目标的准确率与并购前一年的比率相似，达到了90%。
并购成功的目标医院的预测比率与并购失败的目标医院的预测比率在表17中给出。
表17：
从上面的数字，可以看到一些大的差异。总的来说，流动性比比较好（是由高的短期偿还能力测算出的）的并购成功的目标医院盈利能力（是由高的资产回报率、运营利润、以及纯收入与总资产中扣除抵押的部分之比测算出来的）是比较好的，长期债务额度较小（由长期债务与总资产的比率测算出来的），有一些相对时间较短的债务。对于一个要购买其它医院的医院来说，这些特点看起来是应该具有的。
为弄清楚目标医院所存在着的这些差异对预测成功的并购是否有效，对两组医院的比率进行了鉴别分析。结果如表18所示。
表18： 目标医院的权数和重要性
根据上面的列表，没有一个变量在区分或预测成功或不成功的并购方面是有效的。这此变量都是与预测目标并购医院进所用的变量相同的变量。Wilk的λ总值为0.8286。这表明，同样的变量在确定实施并购的公司方面是有效的，但对于预测三年后是否成功就不再有效了。这说明在试图确定合适的目标医院时所考虑的变量是错误的。而且，对公司会否走向成功的划分的准确率也无意义。表19概括了划分的成功率。成功率接近50%，还不如投掷硬币来决定划分，因为投掷硬币的概率各为50%。
表19： 并购三年后预测的成功率
总之，在被作为收购目标的医院和非并购的目标医院之间存在着重大的差异。这些差异涉及的是相对的流动性比、盈利能力比率和负债情况。当对并购后三年的结果进行分析时，发现那些区分、预测并购目标医院和非目标医院的同样的变量在预测实施并购的母医院时没有提供任何有效的信息。所以，在这方面还需要做进一步的工作以确定今后能走向成功并购的母医院的特点。
7.0建议及结论
我们进行的最后的分析是确定是否目标公司并购前财务状况的不同会导致并购的成功与失败。我们使用了所有的19个比率来鉴别目标医院与非目标医院。
先前的研究表明，有7个比率在区分两类医院时是有效的。它们是：
l 短期偿还能力
l 坏账率
l 长期债务与总资产的比率
l 资产回报率
l 运营利润
l 纯收入与总资产中扣除贷款抵押部分的比率
l 长期债务与总资产的比率
经过使用19个比率所进行的最后的研究，我们发现只有一个变量在预测成功与不成功的并购时是具有统计学意义的。如表20所示，与其说其是一个预测成功与否的工具还不如说其是一个警告工具。它就是纯销售额与总资产的比率。有幸的是，这是一个逻辑变量，而且逻辑结论就是能积极、有效地使用他们的总资产以提高销售额的医院极有可能在并购后取得成功。
表20： 并购三年后预测的成功率
与这个比率相关的固定资产增长值是6.3。再没有其它变量的固定资产增长值是超过1的。Wilk的λ值是0.7863。成功并购的医院的这个比率的绝对值平均为203.11%，而不成功的接收的这一值为127.20%。流动性比、盈利能力比以及债务状况这几项变量在两类医院之间并没有什么不同。
使用唯一的这一个比率，模型的预测效果已经在上表中提示出来了。
通过这个比率，管理人员可以被告之并购不成功的可能性，因而，也就可以探求其它的能改善整体分析状况的运营因素。
因而，看起来在管理并购过程的现实模式中，我们必须依赖于非财务因素来取得在并购方面的成功。那就是两个实体之间的营销组合必须是合理的，否则这种冒险是极其危险的，至少可以这样说。并购后的医院集团可能背着沉重的财务负担以至多年无法转机。
成功的机构还必须使得其人力资源的使用和运作合理。他们必须提高机构在现有的市场上的竞争能力，并能够打进新的市场，形成新的产品或服务，或能使医院实现多样化经营。
总之，现有卫生保健市场的竞争力表明必须将每一项管理手段应用于并购之中。成功的机构不会仅仅停留于一项财务分析上，或仅仅停留于营销分析方面。而是采取对运作的、人力资源的、财务的、和营销因素都给予考虑的方式。最为重要的是，他们会将整个的过程与社区的需要、与患者的需要结合起来。
―资本及其运营的分析工具
David P. Angrisani,PhD, CPA Robert L. Coldman, PhD
