爱华网从上面分析中，我们不难发现，矩阵制是更适合商业银行的组织结构，那么，我们的商业银行有没有必要一定要经过事业部制的阶段，我们为什么就不能从现有的职能部制直接向矩阵制过渡呢？ 从目前来看，实行事业部制将造成商业银行经营管理的混乱和动荡，因为这种纵向、条状的管理模式将意味着以前的分行、支行各自为政的经营模式将不复存在，其核心内容板块式经营管理变成条状式经营管理，商业银行的业务管理机构不再是一个业务管理中心，而是一个经营中心和利润中心。从整体组织框架看，商业银行总行的经营管理机构要成为决策中心，主要负责决定银行的大政方针、战略性发展规划及每年对事业部核定目标利润，同时对各事业部的经营活动进行监督和评价。各业务线成为利润中心和经营管理中心，如公司业务部、个人业务部、银行卡中心、保险代理部、不良资产经营部、国际业务部、个贷中心等。分行和支行以及总行的部分机构要成为核算中心，既能够办理各事业部的所有业务，又能对各种业务及产品形成的利润进行提取，详细准确地计入各事业部，同时对各事业部的费用进行归集。这将意味着现有经营管理体制要进行彻底的改革，现有组织架构要进行重构，资源整合的难度将是十分巨大的。同时，事业部制建立过程中，除了会出现事业部制的所有缺点和不足外，由于我国分行较多、环境和形势变化较快、面临的状况较复杂，可能会形成事业部内部的诸侯割据，从而在分行制一个诸侯变成在一个地区多个诸侯，相反会弱化业务线的管理，从而形成横向和纵向经营管理的双缺位。因此，事业部制绝不是我们选择的方向，而只能是矩阵制。 一是我国目前的分行制与矩阵制是有近似的职能的，由分行制到矩阵制不会有大的动荡 我国分行制体制与事业部制有本质区别，但与矩阵制却相近，舍弃矩阵制而去寻求事业部制无异于舍本求末，舍近求远，离目标越来越远。而向矩阵制过渡，则可以减少动荡，实现平稳过渡，有百利而无一害。
二是从文化背景看，从分行制向矩阵制过渡没有文化冲突 我国的分行制是以分行为主，纵向为辅，企业文化是横向管理为主文化，但并不排斥纵向管理，如果完全排斥横向管理而实行事业部制，则协调成本会很大。 三是分行制向矩阵制过渡操作性较强 在现行体制下，可以通过逐步强化业务线的管理实现向矩阵制的过渡。即实行“垂直管理”、强化业务管理和“双线负责制”三种方式。 “垂直管理”是指通过信贷、风险管理、稽核、财务等负责人由总部或者地区性总部的领导人垂直管理，实行业务上的专门领导。同时，各分支机构的业务主管在本机构内部，对于日常的经营管理业务，实行双线负责制，即一方面要负责本机构内部所有的专业管理事务，协助本地机构负责人开展工作，参与本地机构的重要决策；另一方面，又要对上级主管领导人负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动，保证其运行在可以控制和可行的范围之内，负有向上级业务领导人报告本机构重大事项和重要经营管理活动的责任。分支机构业务主管一般由上级业务领导人任命和考核，其升迁将部分参考当地机构负责人的意见；实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排工作；薪酬由上级总部管理，而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定。 对公司业务、个人业务、国际业务等营销性业务，强化业务线的经营管理职能，强化业务线的专业指导，对分行相关部门的负责人，在以分行管理为主的基础上，提升、降职、调整要听取上级主管，奖金考核与专业考核部分挂钩，上级业务部门有权提出调整建议。 对部分业务或产品，可以采取准事业部的方式，如信用卡、票据业务、资金业务，可以实行相对独立核算，不完全事业部，进行内部核算。 双线负责制是指支行机构一方面接受分行的领导，另一方面接受营销业务部门的业务指导，同时接受专业管理部门如会计、财务、风险管理等的领导和指导，提供好业务服务的同时，根据职能界定作好经营管理。 四是关于有人担心实行矩阵制会造成组织的模糊和混乱是完全不必要的 由于分行制向矩阵制过渡是一个过程，不是一下子就过渡到矩阵制，是在现有分行的管理程序和组织架构的基础上逐步强化业务线管理实现的，总行部门和分行都有一个适应的过程，人事关系、报告线路都是在现有基础上增加业务线，权责利也是以现有框架为基础，增加纵向职能，以现有分行架构为基础，强化业务线以弥补分行制不足，削弱分行制的问题，强化分行制的优点的同时注入事业部制的优点，不会造成混乱。相反，转向事业部制却是由于失去了现有分行职能的支撑而容易导致混乱。 五是要强化核算系统的建设 无论是向事业部制还是向矩阵制过渡，核算系统的建设都是不可或缺。
