爱华网为消除职能部制的问题，大多数国外银行都先后采用了事业部制或准事业部制，强调总行的经营管理主导和一级法人约束，强化业务线对全系统的经营管理。事业部制又叫M型结构，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，行使投资决策、资金调配、费用预算、人事任免等权力；各事业部在其业务领域行使决策和执行职能，对经营管理和生产组织负责。 事业部制的优点主要在于： 事业部制解决了职能部制中的“诸侯”割据问题，便于银行的整体战略和形象的形成，有利于经营特色的形成； 由于业务线从上到下的垂直管理，减少了管理层次和管理环节，经营管理的效率得到提高； 在业务线内部，减少了协调成本，强化了决策和上级对下级的业务支持，能够形成区域优势和快速反应； 在业务线内部有利于产品创新、产品多元化，有利于改进产品，提高产品的市场竞争力； 是以客户导向型的经营管理模式，有利于开发和管理客户，形成紧密的银行与企业的合作关系，提高客户对银行的支持度和贡献度； 各事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能根据市场出现的新情况灵活调整； 有利于最高决策层摆脱日常经营管理事务，真正成为决策机构和战略管理机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。 由于事业部内部自成系统、独立经营，业务线的相对独立，人员相对稳定，有利于专业化的经营管理，有利于人员专业能力的提高，因而有利于培养全面管理人才，为银行未来的发展储备干部。 有利于绩效管理和评价，事业部作为利润中心，衡量工作效率和业绩的标准比较清明，投入产出核算较容易，考核指标简单明了，易于评价各类产品对利润的贡献，从而有利于战略决策和产品决策，有利于成本管理。 按产品和市场划分事业部，可以在地区和银行内部或在局部形成专业化优势和产品优势，从而有利于形成银行的经营管理特色； 按产品或客户设立事业部，产品和客户结构单一，经营管理风险和市场风险相对集中，有利于专业人员对产品风险的有效控制和化解。
正因为有如上优势，许多国外的银行在经历了职能部制以后都先后向事业部制过渡。但随着事业部制的发展，也出现了一些问题，反映出事业部制的缺陷和不足。 事业部制的主要缺陷和不足： 事业部制本质上是行中行模式，这一模式导致的最大问题是各事业部相对独立，除了统一法人之外，事业部有自己独立的人财物权，有自己独立的经营管理决策权，容易形成独立的战略，从而在战略上影响商业银行整体战略和规划的实现。 各事业部作为利润中心，自主经营、独立核算，往往只顾眼前的局部利益，忽视整体利益，注重短期利益，忽视长远利益，不利于整个银行的稳定发展。而且随着事业部的发展时间越长，事业部之间的协作就越难。 各事业部既是合作关系，又是竞争关系，各事业部对利润的追求过度，极易导致本位主义，从而在业务上发生交叉，甚至在银行内部的各事业部之间展开产品的竞争，导致资源的浪费。 事业部之间的业务界限越来越不明显，导致产品创新、研发、市场推广的雷同，人财物的浪费导致资源配置效率低下。 事业部不仅有决策权，还有相对独立的利益，使得银行与各事业部之间信息不对称的可能性增加，最终导致前台部门（事业部）和后台部门（专门进行监督、管理和服务的部门）相脱节，影响企业的整体利益。 各事业部在产品开发管理、客户管理、财务管理、人事管理上都相对独立，都需要设置一套齐备的职能机构，容易导致管理机构重复设置，成本费用有增加的趋势。 随着事业部发展，事业部总部对各分部的业务和管理战线拉长，这时的管理已经与职能部制总行对分行的管理一样，决策和协调难度加大，为解决这些问题只能增加管理层次和管理人员，又导致管理层次增加，管理和调控成本增加，决策效率和管理效率降低，整体运营效率下降。 为解决事业部制出现的问题，西方商业银行又都由事业部制转为矩阵制。
