爱华网广西破解融资难题 IT治理破解产品创新难题
在中资银行普遍拥有先进的IT系统后，为何突破性的金融产品却越来越少？“很多人认为这是业务流程或者IT定位的问题，但实质却与IT治理有关，并且可能由此引发业务的治理。”IBM大中华区战略与业务发展总经理黎江接受《经理人》专访时说。 黎江所言正好点中银行产品创新滞后的要害。过去很多年里，IT一直作为银行的“发动机”，主导着产品创新和业务的升级换代。“一卡通”、“一网通”等都是这一时期彰显IT价值的战略性产品。然而，形势在今天发生了巨大的转变，IT与业务之间，谁来主导的矛盾日渐突出。 数据大集中后，原来分散的IT开发转变为集中式的总行统一管理。但新的问题是：总分行之间，前台（业务部门）、中台（计财、风险管理部门）的职责都需要重新厘清。“这就要从内部治理的角度去解决问题，而推动这个问题的突破点，从IT入手是比较容易的。”黎江说。 打破产品创新瓶颈 从2005年开始，工行、建行和招行等不约而同地开始着手IT治理，这已成为银行信息化的下一个突破点。 招商银行行长马蔚华以招行内部的一个事例，来说明IT治理的急迫性。招行业务部门曾经为了应对激增的按揭业务，希望开发一套业务系统。但粗略的业务需求提交后，IT部门认为这可能只是半年的市场需求，新系统会随着市场变化不断被修补。这样做的技术风险和技术成本显然过高，因而不得不搁置业务部门的开发需求。 面对业务部门不断增加的需求，如果IT部门一味地响应，必然使自己变得疲惫不堪。长此以往，不但不能很好地整合内部资源，资源还有分化的危险。IT治理解决的正是部门之间的问题，首先明确了谁是业务的发起方，并确定IT部门的职能和责任。 在谈到衡量产品创新时，黎江始终强调“产业化升级换代”。他认为，衡量一家银行的核心竞争力要看升级换代快不快，也就是快速用新一代产品打别人老一代产品的能力。虽然可以把客户、网络或者结算能力作为银行的竞争力，但这些都不是最主要的。“下一个创新和突破点，已经不单纯在引进一项技术或者开发一个产品，而在于突破原来的组织模式。只有这样，IT才能带动银行的产业化升级，才能有更新的产品出现。”黎江说。 国外治理模式并不适用 从产品的研发、销售到风险管理，IT几乎渗透到银行的每个环节。可以说是牵一发而动全身。从这点来看，由于银行存在预算管理、人事、财务等诸多体制矛盾，IT治理先行可以推动其他机构的改革，最终利用IT打通银行的脉络。 对于中资银行而言，IT治理需要在摸索中前行，可参照的大多是国外的方法论。但黎江认为，国外的IT治理框架很难套用到国内银行。很明显的区别在于，外资银行一般是先有银行战略和业务战略，IT战略更多的是执行，强调IT要随着业务思考问题。而中资银行正好相反，习惯于以IT为主导，并且银行战略和业务战略不够详细。另外的不同则是中资银行的总分行体制。 IT治理是与管理架构和组织体制改变的互动过程，因而中资银行需要找到符合自身的模式。“提出一堆概念和框架性的东西很容易，但资源不到位，或者高层和董事会不能达成共识。这都会让IT治理无法执行到位。”
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