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文/刘春雄
有必要提出中国式营销吗
我们已经有了被奉为“营销大师”的科特勒的教科书《营销管理》（据说是美国最广泛使用的教科书，最新版本已经是第13版），每年有众多营销大师到中国传经布道，已经有了世界500强作为本土企业的标杆，这些还不够本土企业学习和模仿吗？为什么还要提出中国式营销？
70多年前，中国革命也面临相同的问题。1936年，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中回答过相同的问题。
毛泽东反对只研究一般战争的规律。毛泽东说：“有一种人的意见是不对的，我们早已批驳了这种意见。他们说，只要研究一般战争的规律就得了，具体说，只要照着反动的中国政府或反动的军事学院出版的那些军事教条令去做就得了。他们不知道：这些条令仅仅是一般战争的规律，并且全是照抄了外国的，如果我们一模一样地照抄来用，丝毫也不变更其形式和内容，就一定是削足适履，要打败仗。”
毛泽东也反对只研究革命战争的规律。他说：“又有一种人的意见也是不对的，我们也早已批驳了这种意见。他们说：只要照着俄国革命战争的经验就得了，具体地说，只要照着苏联内战的指导规律和苏联军事机关颁布的军事条令去做就得了。他们不知道：苏联的规律和条令，包含着苏联内战和苏联红军的特殊性，如果我们一模一样地抄了来用，不允许任何的变更，也同样是削足适履，要打败仗。”
为什么要研究中国革命战争的规律？毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中讲到中国革命战争有四个主要特点：“第一个特点，中国是一个政治经济发展不平衡的半殖民地大国，而又经过了一九二四年至一九二七年的革命。”“第二个特点是敌人的强大。”“第三个特点是红军的弱小。”“第四个特点是共产党的领导和土地革命。”中国革命的战略和战术都是由此产生。
毛泽东上井冈山时，秋收起义的四个团，三个团惨败，一个团投敌。毛泽东整编为约1000人的红一方面军第一师第一团。就是一样一支小部队，却胸怀取得中国革命成功的远大理想。
中国营销的特点与中国革命的特点非常相似。中国营销有三个主要特点：第一是中国市场发展高度不均衡，中国行业发展高度不成熟；第二是跨国公司极其强大；第三是本土企业极其弱小。但是，现在一些不起眼的本土企业却胸怀世界500强的梦想。
中国营销和中国革命面临着相同的问题：必须以弱小的实力取得超越实力局限的成功；必须以超越一般竞争（战争）规律的方式开发竞争（战争）；必须超越对手的先发优势，并取得后发优势；必须在以小搏大中壮大实力，最后平等竞争。
在“红旗到底能扛多久”的质疑声中，毛泽东相继写出了《星星之火，可以燎原》、《中国革命战争的战略问题》、《论持久战》、《帝国主义是真老虎吗》等一系列著作，建立了中国革命的军事思想体系，中国革命找到了方向感。
我们坚定地相信，没有毛泽东军事思想，就不可能有中国革命的成功。
我们同样坚定地相信，本土企业的成功特别需要中国式营销。
我们不反对研究营销的一般规律，但反对只研究营销的一般规律。
我们不反对以跨国公司为标杆，但反对以跨国公司为唯一标杆。
中国的营销问题需要中国式的解决之道，只有像毛泽东思想式的中国式营销，才能引领本土企业在与强大的跨国公司的竞争中成长壮大，并成为未来的跨国公司。
只有中国式营销能最终解决中国的营销问题，本土企业当然需要中国式营销。
中国式营销是否真的存在
中国式营销不仅存在，而且在世界上还有代表性，是快速成长的追赶型国家的典型代表。50年前的日本营销，30年前的韩国营销，与中国式营销有异曲同工之处。
中国式营销是新兴市场国家营销的典型代表，这些国家或地区还包括印度、巴西、俄罗斯、墨西哥、土耳其、印尼、伊朗、菲律宾、尼日利亚、埃及、巴基斯坦、孟加拉国、越南、中国台湾。中国式营销理论体系一旦形成，将会对新兴市场国家营销起到重要指导作用，其作用不亚于西方营销对跨国公司的影响。
既然有中国式营销，就有与之相对应的西方式营销。是的，在中国广泛传播的就是源于西方背景的营销体系，西方跨国公司就是其理论体系实践的成功者。
有人说西方式营销致力于“让一头雄狮成为狮王”，而中国式营销则致力于“让一头幼狮成为雄狮”。事实大抵如此。两者遵循完全不同的营销逻辑。
西方营销体系建立在历史积累的先天优势的背景之下，即使西方刚创立的企业，他们与本土企业竞争仍然具有先天优势，这种优势就是企业的国家背景和产业背景，以及建立在上述背景之下企业和消费者的心理优越感。
中国式营销所面对的对手具有先天优势，所面对的消费者对跨国品牌有心理上的仰视。竞争还没开始，距离就已经拉开。因此，本土企业必须致力于建立后发优势，必须找到让跨国公司先发优势失效的领域。
当跨国公司开始追求“追求卓越”、“从优秀到卓越”、“基业长青”的目标时，创立不久的本土企业还必须回答：生存还是死亡？这是个问题！
在此情形下，本土企业必须建立不同于西方的营销逻辑，这就是中国式营销的起源。
任何实践性的理论体系都源于社会背景。以跨国公司为代表的西方营销是建立在下列背景之下的：强大的国家品牌背书；数十年或上百年的历史积累；相对集中并且高度成熟的产业格局；相对于其他国家天生的文化优势感；巨大的规模优势；对产业链的强大统治能力；对市场游戏规则的绝对掌控；消费者对跨国品牌的仰视等等。
中国式营销面临的背景则是：白手起家，几乎没有任何资源（国有企业例外）；很短的企业历史渊源；极小的起始规模；高度分散的产业结构；被迫从事跨国公司不愿做的产业链的最低端等等。
在加入WTO之前，官员和专家普遍不看好本土企业，以为没有国家保护的绝大多数中国幼稚产业，会在跨国公司的竞争中“集体死亡”。然而，本土企业进步最快的时期恰恰是中国加入WTO之后，是在与跨国公司同台竞技中发展起来的。
这样的结局出乎世界意料，我们应该反思：这些企业到底是靠什么成功的？
我们认为中国式营销居功至伟。
建立什么样的营销体系，取决于成长的背景和看市场的视角。站在跨国公司角度居高临下看市场，世界是平的，《世界是平的》就代表其立场。站在新兴市场国家仰视世界市场，世界是新的，安东尼·范·阿格塔米尔的著作《世界是新的》则代表了新兴市场国家看待市场的视角。
西方营销学给我们的感觉似乎只以微观的企业为研究对象，其实宏观的国家背景和中观的产业背景才是它生存的前提和基础。戴维·提斯（David Tse）杰拉德·格恩（Gerald Gorn）1994年的研究发现，发达国家的品牌（如LV）在不发达国家（如越南）生产，其品牌价值会降低。而不发达国家的品牌（如海尔）在发达国家生产（如美国），品牌价值会提升。这就能解释曾经困惑很多人的现象，当全世界的家电企业都到中国建厂时，为什么海尔逆势到美国建厂。从经济角度或许很不划算，但从营销角度则是合理的，因为贴上“Made in American”的标签就意味着海尔品牌会升值。
深刻而全面地理解营销学，就要还原营销学的前提和背景：一个拥有相同资源的企业（如服装企业），当它注册在中国、美国或意大利时，他们马上就有了不同的起始位置。
国家品牌和产业品牌，被当做企业品牌的“理所当然”的前提和背景而隐身，当本土企业缺乏这些背景和前提时，中国式营销建立在什么基础之上？
日本和韩国崛起，都是一个行业群体优先崛起，创造“产业品牌”，如日本家电、日本汽车、韩国家电、韩国IT，正是以这些产业品牌为背景，才有了索尼、松下、三星、LG、丰田等企业品牌。
实际上，西方跨国公司最初的成长路径也是如此，只不过历史如此遥远，多数人已经不再提及当初的历史背景了。中国需要复制的不是跨国公司的现在，而是他们崛起的原始路径。
中国式营销遵循下列路径：无数中小企业托起“产品品牌”（如中国服装、中国鞋、中国玩具、中国家电都是世界著名的产业品牌）→众多产业品牌托起国家品牌→产业品牌和国家品牌托起强大的企业品牌。
中国式营销的成功有目共睹。据韩国贸易协会国际贸易研究院研究，中国世界占有率居首的产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种还多。中国的产业品牌已经有了很大的知名度。
另据韩国产业政策研究院研究计算，中国的“国家品牌”2008年度世界排名第七，已经有了足够的国家品牌号召力。
这些都是中国式营销的成就，也是以后与跨国公司同台竞争的资本。
中国式营销的市场环境
如果中国是小国，或许探讨中国式营销的意义并不大。但偏偏中国是个大国。
如果中国是个发达国家，探讨中国式营销的意义或许也不大，因为我们可以与西方的跨国公司在同一水平线上竞争。
如果中国是个发展均衡的国家（每个地区发展程度差异不大），或许探讨中国式营销的意义也不大。
偏偏中国不仅是个大国，还是一个新兴市场国家，更是一个发展程度极不均衡的国家。中国式营销的一切现象都由此产生。
中国市场与西方发达国家差别之大由此可见。中国市场结构之复杂，可能在世界上也不多见。
特点之一：二元经济带来的二元结构市场
中国城市商品经济社会和农村半自给自足的经济社会，是两个相对独立的经济体系；相对应的农村市场和城市市场，也是两个近乎绝缘的市场。
中国广阔的幅员，农民居住的分散，半自给自足经济带来的商品交易不活跃，信息传播的困难，导致零售终端弱小，渠道分散而复杂，跨国公司现代化的营销手段无用武之地。这也是导致跨国公司“止步于县城”的重要原因。
毛泽东《星星之火，可以燎原》中谈到中国革命为什么可以实现“区域武装割据”时说：“相应于全世界只有中国有统治阶级内部长期混战的一件怪事而产生出来的另一件怪事，即红军和游击队的存在和发展，以及伴随着红军和游击队而来的，成长于四周白色政权中的小块红色区域的存在和发展（中国以外无此怪事）。”
“28个布尔什维克”说“山沟里出不了马克思主义”，但中国革命的火种恰恰是在山沟里播种的。中国特殊的政治经济环境产生了“毛泽东思想”，中国类似的营销环境一定会产生中国式营销。
中国的二元市场结构特别适合本土企业在竞争并不激烈的农村市场创业成功，很多本土企业就是在低线市场聚焦资源后转战一线市场与跨国公司同台竞争的。还有更多的在一线市场根本无法生存的中小企业在低线市场活得很滋润，低线市场确实成了本土企业的“避风港”。
低线市场也许会诞生中国未来的沃尔玛。沃尔玛就是诞生于美国的乡村小镇，如今已是世界500强，但沃尔玛在中国的门店却普遍开在一、二线城市。
我们目前还没有发现在二元结构市场中同时做好两个不同市场的跨国公司，迷宫一样的低线市场完全扰乱了跨国公司的营销逻辑。跨国公司就是简单地认为低线市场不过是更低端的一线市场而已，哪里知道低线市场与一线市场遵循完全不同的营销逻辑。
倒是不少在低线市场起步的本土企业目前在一线市场做得风生水起，在低线市场获得的利润完全可以用来支持一线市场更加激烈的竞争。
特点之二：呈阶梯状的区域市场不平衡
中国既有与发达国家接轨的国际大都市，如上海、北京、深圳，也有仍然处于原始状态的山区。既有发达的大卖场，也有乡村赶集赶会式的销售模式。区域经济的不平衡导致中国的营销观点通常是“混合营销观”。在中心城市可能是“社会市场营销观”，在山区可能还是“产品观念”或“推销观”。
区域经济发展不平衡也给本土企业提供了巨大的战略回旋空间，因为企业的成长毕竟需要时间，难以在短期内与跨国公司同台竞争时，就需要更长的时间、更多的空间积累资本。区域经济发展不平衡恰恰给本土企业提供了“以空间换时间”的机会。在一个地区已经落后的模式在另一个地区可能仍然先进。在中心城市可能无力抗衡跨国公司，到边缘地区可能快速崛起。
特点之三：跨度巨大的产业发展不平衡
在新经济领域，如网络，本土企业与世界顶级企业同步发展。如阿里巴巴、搜狐、腾讯等在跨国公司的巨大阴影之下能够在中国市场抗衡跨国公司并取得优势地位。
在家电领域，虽然本土企业仍然处于产业链的中下游，但至少已经实现了产业集中，企业规模居世界领先地位，甚至像格兰仕已经取得了微波炉行业的绝对领先地位。
即使在曾经“水淹七军”的饮料行业，本土企业靠本土化的营销元素，已经或正在改变初期几乎全军覆没的现象。
但是，在有些行业，如涉农行业（农药、化肥、饲料等），行业营销还只是处于起步阶段。中国农药行业2700家企业，总量相加也只相当于世界排名第七位企业的销量。
产业发展不均衡也是本土企业的战略回旋空间，越是发展滞后的行业，跨国公司那套营销模式的发挥空间就会受到更多制约。当然，这并不是说落后有理，而是说落后可用。
特点之四：板块化的多元消费文化
幅员广阔、地域差距、文化悠久、民族差异带来中国多元的消费文化。中国每个省与省之间的消费文化差异或许比欧洲国与国之间的消费文化差距还要大。
欧美也是多元消费文化社会，但欧美的多元消费文化处于杂居状态。中国的多元消费文化呈现板块状态。比如，广东的饮食文化与相邻的湖南简直是完全不同的两种饮食文化体系。
正因为消费文化呈现板块状，中国的“大区”销售结构在国外就显得比较另类。“大区”不仅是地域上的概念，更是消费文化的概念。当很多本土企业以“大区”为单元设计产品时，多数跨国公司还在以“中国”为单元设计产品。
多元消费文化给跨国公司理解中国市场造成了困难，因为有些消费文化是难以由严格的市场调研清楚表达的。中国人认为很正常的消费现象，或许让西方人觉得匪夷所思。
中国式营销的理论源泉
中国式营销包括“田忌赛马”式的智慧。田忌能够在每项竞争要素（上马、中马、下马）都处于绝对弱势的情况下取得胜利，就在于他使竞争要素发生了错位，用下马对付上马，用上马对付中马，用中马对付下马。这样的竞争就是最初的“不对称竞争”。
柳传志曾表述联想的战略是：做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。柳传志这句话解读了很多本土企业的营销逻辑，即在弱势情况下寻找竞争优势。
不对称营销
多数本土企业创立之初，跨国公司就已经是庞然大物。然而，世界经济开放的现实又要求初生的本土企业必须与跨国公司同台竞争。本土企业总不能这样说：我只与西方国家的中小企业竞争。即使是西方的中小企业也往往实力雄厚，很多是隐形冠军。
这就是本土企业必须面对的现实：被迫与强大的跨国公司同台竞争。
这样的竞争一开始就不被人看好，就像一个刚出生的小孩怎么是成人的对手？
然而，跨国公司也是从小长大的。美国、日本、韩国的跨国公司崛起之初，同样面临着欧洲跨国公司的竞争。他们也是在夹缝中长大的。
这就意味着世界上存在着一种逻辑，弱小的一方能够击败强大的对手。否则，就无法解释新的跨国公司崛起的事实，也无法解释本土企业成长的现实。
在战争史上，以小击大、以弱胜强的现象并不少见，但“一对一”的战争中弱者的成功经常是建立在强者犯错误的前提之下。在营销领域，“一对多”的竞争现实使弱小的一方不能奢望所有的跨国公司都犯错误。
什么样的理论有这样神奇的力量，能够赐予小企业战胜强大对手的武器？这种理论就是“不对称竞争”理论，也有人称之为超限战。
史玉柱是中国利用不对称竞争的高手。在巨人集团倒闭之后的几年中，史玉柱说自己只做了一件事：研究毛泽东。他购买了所有关于毛泽东的书，把自己关起来反复研读。史玉柱以脑白金为载体再次崛起时，找朋友借了50万元，其中15万元拿去做OEM，15万元用于作备用金，真正可操控的资金只有20万元。20万元如何启动一个企业？他把所有的人和钱全部投入一个县级市场——江苏江阴，集中所有资源进行“饱和轰炸”，迅速打开了江阴市场。然后，史玉柱把江阴市场获得的资源用于第二个市场南通，如此循环，在两年时间内迅速打开全国市场，年销售额达到20多亿元。
史玉柱的做法，就是弱小的企业集中所有资源，形成对强手的“资源不对称”，通过不对称迅速取得局部成功，然后通过局部成功获得的资源在其他市场制造新的不对称。
中国很多企业制定营销策略，都以县为基本营销单元，这是跨国公司无法想象的。即使规模很小的企业，只要把资源集中到某个县级市场，都能够创造对强大对手的不对称。
毛泽东军事思想与不对称思维
为什么那么多的优秀企业家出身于军人？如华为的任正非、双汇的万隆、万科的王石、华远的任志强、慧聪的郭凡生等。为什么那么多的企业家对《毛泽东选集》爱不释手？如史玉柱。实事上，很多本土企业家的成功都受益于毛泽东军事思想。
民主革命时期，国民党是个实力雄厚的“大企业”，共产党是个刚刚创立的“小企业”。蒋介石是“名牌”，毛泽东是“非名牌”。然而，实力不对等的共产党打败了国民党，夺取了全国胜利，毛泽东的军事思想无疑起着重要作用。
毛泽东军事思想的重要特点，就是通过不对称的战略战术“消灭”对手的军事优势，并创造局部的军事优势。
在毛泽东建立井冈山根据地之前，共产党人曾希望通过马克思列宁主义的普遍原理取得革命胜利。然而，中国不是欧洲，也不是苏联。因此，南昌起义失败了，广州起义失败了，秋收起义失败了。这些军事行动都是“硬对硬”的、“对称”的军事行动，无疑，优势在国民党军队一方。直到毛泽东建立了井冈山根据地，以不对称的军事行动对抗国民党军队，才找到战胜强大对手的方法。
下面我们看看毛泽东可以称作经典的“语录”中包含着什么样的竞争思维。
“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“红军以集中为原则，赤卫军以分散为原则”，“打开以争取群众，收拢以应对敌人”——兵力的“集中”、“收拢”是为了在全局弱势情况下创造局部优势，这是一种不对称。同时，利用少数兵力发动更大范围的群众，扩大影响，也是创造了另外一种不对称。在毛泽东的军事思想体系里，不对称既是一种战术，也是一种战略。
“战略的持久战，战役和战斗的速决战，这是一个问题的两方面，这是国内战争的两个同时并重的原则。” ——战略上的持久战是为了在更长的时间内积累力量，战术上的速决战是为了保存实力。
“我们的战略上是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一”，“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人” ——“以一当十”是不对称，“以十当一”更是不对称。
“打得赢就打，打不赢就走”，“你打你的，我打我的”，“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”——不与对手硬碰硬，以错位的方式与对手竞争，是不对称竞争。
“星星之火，可以燎原”——“星火”可以“燎原”，这也是一种不对称。
“建立根据地”，“农村包围城市”，“固定区域的割据，用波浪式的推进政策”——这是在全局于己不利的形势下，在局部建立对自己有利的不对称。
在游击战、运动战、阵地战三种战争形式中，毛泽东把游击战和运动战发挥至极致，世界上也只有毛泽东把游击战提升到战略的高度对待。游击战和运动战恰恰是最能够运用较小的兵力创造不对称格局的战争形式。
中国式营销的本质是什么
企业最重要的生存法则是达尔文发明的，即“适者生存”，而不是“强者生存”或“大者生存”。本土企业恰恰在此方面具有集体优势。这就是中国式营销最重要的本质。在国内市场如此，在国际市场也是如此。
适者生存的另一种表现形式就是有“自知之明”，即知道什么是跨国公司的领地，什么是属于自己的领地。作为缺乏母狮保护的幼狮，要在别人的领域生存，这种智慧可能是最高级的智慧。
在国内市场，中国式营销的本质表现为四方面：对市场的独特认知和适应能力；中国营销元素的运用；高效的营销战术；高效的中小企业组织能力。
对市场的认知与适应能力
营销的最高法则就是达尔文主义，营销的本质是满足于消费者的需求。“到什么山上唱什么歌”就是典型的达尔文主义。或许跨国公司在他们本土的文化背景中是靠这些成功的。但是，当跨国公司多少有些带着“高傲”的心态开拓中国市场时，“教育消费者”、“引导消费者”、“创造消费者”似乎就显得特别崇高。这多少让人感觉有“削足适履”之嫌。
或许，在市场已经高度成熟的发达国家，要创造增长空间真的应该如此。但中国却是“高度饥饿”的市场，跨国公司却经常“放弃容易的现实需求，创造艰难的未来需求”。当然，以跨国公司的资源能力、先天的品牌优越感，他们确实能够让消费者削足适履，能够做成本土企业根本还不敢想的事情。
如果跨国企业不犯错误，怎么会有本土企业的机会？为什么跨国公司会集体犯错呢？要么是源于他们进入中国市场的“高傲”，要么是对中国市场“没有感觉”。
市场感觉是不能被市场调研替代的。即使是美国的跨国公司，也倾向于优先启动澳大利亚、新西兰、英国、印度这样有相同语言背景的市场，因为他们在相同语言和文化背景之下对市场“有感觉”。语言差异和文化背景经常导致跨国公司“犯小儿科的错误”。在上海举行的一次关于“低线市场”的研讨会上，中国本土专家们惊讶于跨国公司“成人犯小孩子的错误”、“像戴着博士帽的小学生”。一些跨国公司花巨大代价调研的结论，在一些本土企业眼中简直就是基本常识。
GE前CEO韦尔奇曾说：“我20年来一直往那儿跑，而我每次到那儿，都会笑话自己上次来时知道得那么少。中国这么大，这么复杂。我搞不懂。真的搞不懂。这也许是我要退休的原因。该由别人把它搞懂。”
韦尔奇说的是实话，他只不过有足够的勇气把它说出来而已。
中国人和犹太人可能是在没有强大国家背景之下，在世界上适应能力和生存能力最强大的民族。这是两个最容易适应又最不容易被同化的民族。有些民族的适应就是放弃自我民族特性而被同化。犹太人和华人既有对民族特征极大的坚守，又有顽强的适应能力。
高效的营销战术
相比于跨国公司立足于长远，巨大、轰动的营销行动，本土企业的营销在战术上表现得更为高效，即营销的投入产出比高于跨国公司。
跨国公司的营销思维有一条暗线思维：宁可失去机会，不能抓错机会。因为如此，跨国公司的每次营销行动，都要经历长期、严密的调研和反复论证，最后路演。当然，跨国公司一旦抓住机会，就能够取得巨大成功。
然而，本土企业也经常惊叹于跨国公司对市场的反应怎么这么迟钝，一目了然的机会还要耗费巨大的投入和时间去论证？所以，过于流程化的跨国公司无疑丧失了太多的机会。否则，怎么可能有本土企业的生存空间？可以说，本土企业的生存空间是跨国公司犯错误的结果。
本土企业共同的营销思维是：宁可抓错机会，不可失去机会。因为缺乏足够的资源，本土企业特别在乎高效地抓住机会。中央政府刚宣布建设“京九铁路”的规划，康佳就立即策划了沿京九线的“百县千乡工程”，并宣称“这样的机会是不需要论证的”。2008年的经济危机期间，中央政府刚召开十七届三中全会，众多本土企业就立即闻风而动，迅速布局。而同期几乎很少见到跨国公司的动作。
当然，本土企业过度关注于战术经常招致批评，说这是典型的“以战术指导战略”。初期，本土企业也不自信，因为很多人一直沉迷于“战略指导战术”逻辑思维中。后来，定位论专家特劳特的一本很另类思维的书《营销革命》给本土企业一定的自信。
《营销革命》的基本观点是“成功的战术决定战略”、“战略是成功战术的一致化”，特劳特要求“一定要有一名副总裁级以上的管理者深入市场发现成功的战术，并提升成战略”。因此可以将特劳特的观点总结为：“在战略的认识阶段，战术决定战略；在战略的实践阶段，战略决定战术。”
本土企业高效战术的另一种表现形式，是营销动作上的“先射击，再瞄准，再射击”。相比于跨国公司的“先瞄准，再射击”，“在射击过程中瞄准”，“在做事过程中找办法”，“在战术行动中发现战略”，这些高效的营销战术行动，是本土企业因为资源有限的无奈之举，却成为最有效的武器。
营销专家路长全有个比喻很恰当：跨国公司是骆驼，可以不吃不喝很多天；本土企业是兔子，一会儿不吃不喝就要饿死。因此，兔子是边跑边吃，边吃边跑。
当本土企业想推行某项策略时，会选择局部市场试点，通过试点完善策略，然后全面推广。无论这种策略被称为“试错”还是“试对”，都可能比跨国公司更为高效。
本土企业高效营销的另一方面是“细化的基本营销单元”。目前，很多本土企业以“县级市场”为基本营销单元，有别于跨国公司以全国或省为基本营销单元。本土企业通常“以省为基本策略单元，以县为基本实施单元”，这样的营销模式更适合中国幅员广阔、地区差异巨大、区域发展不平衡的环境。同时，也使得本土企业的营销显得更为高效。
中国营销元素
消费一定打上文化的烙印。中国数千年的传统文化，同化了无数的外来民族，足以显示中国传统文化的力量。
改革开放之初，一些跨国公司的产品挟强势外来文化影响了中国人的消费习惯，但这种消费多少带着泡沫的成分。目前，消费文化有回归本土的强烈趋势。
中国曾经出现过“水淹七军”的现象，但可口可乐最近在中国饮料行业的市场份额不断下降却是不争的事实。本土化的“王老吉”、“茶饮”显然有更深厚的文化根基。
中国营销元素是本土企业独特的资产，也是跨国公司最难以染指的营销元素。据近期对消费者的调查表明，随着中国国力的增强，中国消费者对中国元素的信心也在增强。
中国式营销凭什么与跨国公司竞争
打仗需要武器，但没有武器并不是不能打仗。营销需要实力，但没有实力照样可以营销。
如果战争打的就是武器，那么红军干脆“举手”算了；如果战争打的就是实力，那么抗日战争干脆别打了。
在营销领域，智慧比实力更重要。否则，就不会有小企业不断崛起和大企业不断垮台的事实。
与强大跨国公司的营销竞争，本土企业不能仅仅在4P、4C、4R这些要素上下工夫，而要在正确的营销战略和战术上下工夫。
当多数本土企业为实力所困时，我们看看跨国公司在中国是如何为“名分”所困的。跨国公司之所以被中国消费者仰视，是他们“移驾”中国时带来的“神话”：名牌、世界500强、奢侈、高贵等。一个企业一旦获得了这样的“名分”，就会身不由己。
跨国公司不敢轻易打价格战，否则，就会自降身价。所以，对本土企业的价格战，跨国公司只能旁观。
跨国公司不敢轻易涉足低价产品，否则，就会自毁形象。所以，低端市场成了本土企业专属领地。
跨国公司不敢轻易做低线市场，否则，就有与他们认为“不入流”、“看不起”的本土企业有“同流”之嫌。
正因为跨国公司为“名分”所限，他们能够运用的营销要素极为有限，他们也被局限在庞大的中国市场的某个狭小空间里。短期内，那是他们生存的专属空间。但未来未必是。
毛泽东军事思想的重要特点就是把普通军队根本不重视的游击战和运动战发挥到了极致。没有人像毛泽东一样把游击战和运动战提到战略高度对待，偏偏毛泽东就写了《抗日游击战争的战略问题》。正是抗日游击战使四万人的八路军和新四军壮大成百万大军。
这样讲并不意味着本土企业在市场打游击战，而是说如何应用强大的跨国公司固有的弱点发展壮大，并进而取得与跨国公司同台竞争的实力。
本土企业与跨国公司的竞争，我们认为应该大致分为三个阶段。
第一阶段是“不竞争”——你做你的市场，我做我的市场。跨国公司由于“名分”所限，实质上放弃了大部分市场。本土企业在跨国公司不做的领域积累实力，赚取第一桶金。非常可乐在做可口可乐不会做、不愿意做的低线市场；国内化妆品行业在做顶级化妆品企业不屑于做的低线市场。这些企业与跨国公司有竞争关系吗？基本上是两条不相交的直线。
第二阶段是“弱竞争”——做跨国公司的“鸡肋”市场。有些市场跨国公司可以做，但做起来不具优势，如奶饮料市场；或者在同质市场调用跨国公司不敢调用的竞争要素，如价格战。跨国公司如果参与价格战，就有失身份；如果跨国公司不参与价格战，本土企业就得逞了。
第三阶段是“强竞争”——争夺跨国公司的市场。部分本土企业已经积累了在一线市场与跨国公司对决的实力，更有部分本土企业已经获得了一定的“名分”（如海尔、联想），他们不仅可以与跨国公司在一线市场竞争，甚至还可以在国际市场竞争。
最终的决战源于实力，就如同解放军与“国军”的三大战役一样。但实力的积累源于弱势者成长的战略战术。
中国式营销能否走向世界
哈杉的启示
温州一家名叫“哈杉”的鞋企，在中国起步较晚，丧失了发展的最佳时机。哈杉却在尼日利亚建立了一家鞋厂，成为尼日利亚最知名的鞋业品牌，老板多次受到尼日利亚总统的接见。
更厉害的是，哈杉在“世界鞋都”意大利收购了一家知名品牌Wilson（威尔逊）90%的股权，一举跻身意大利鞋业主流品牌。威尔逊公司具有50多年的历史，专门加工Wilson（威尔逊）、POLO（保罗）、Versace（维萨奇）、Brussardi（奇萨帝）及Donnakaran（多娜卡伦）等世界著名品牌的男鞋。
意大利立法不准中国企业收购，但哈杉在美国注册一家公司，以美国公司的名义收购。哈杉收购Wilson（威尔逊）的当日，中国青岛也有两家企业以美国分公司的名义收购意大利品牌。哈杉收购意大利品牌后，到美国和中国建立专卖店，销售高端产品。
哈杉已经是一个世界性的企业，他整合了世界性资源：欧洲的品牌，美国的市场，中国的制造能力和非洲的投资。
也许比起联想收购IBM PC，哈杉的案例太不具备新闻价值，但它却具备极强的象征意义和示范价值。实际上，近几年中国中小企业跨出国门收购欧洲品牌的现象屡见不鲜，以致引起欧洲国家的警惕，正在给本土企业的收购抬高门槛。
哈杉给我们的启示是，只要本土企业真的走出国门，就能够很快找到机会，并且成功地运用跨国公司的市场体系。
从贸易到营销
尽管中国已经跃居出口第一大国，外贸依存度高达65%左右。但中国出口的只是产品，并没有“出口营销”。也就是说，中国只是产品生产方，营销是由外方完成的。这是贸易，并非营销。这与跨国公司在中国建立营销体系全然不同。
中国的出口占GDP的比重已经太高，继续通过贸易扩大出口额已经受限，必将带动人民币过快升值。因此，现在是本土企业走出国门做市场，亲自把中国产品卖给国外消费者的时候了。
尽管中国的国家品牌已经跃居世界第七，居世界第一的产业也居世界之首。但发达国家的消费者接受一个来自中国的品牌，特别是高端品牌，仍然有心理障碍，这种心理障碍是中国数百年来的落后挨打形成的。因此，收购国际二线品牌或者不受关注的一线品牌，是本土企业进入国际市场的最快速有效的办法。实际上，由于本土企业在低端市场的步步紧逼，很多国际知名品牌已经陷入困境，现在正是开展国际品牌收购的最佳时机之一。
创造性模仿
中国式营销受诟病的一点是：“这些招数在中国还行，拿到国外能行吗？”答案肯定是不行。
正确的思维逻辑应该是：本土企业面对那么强大的标杆都没有盲目模仿，他们走向国际市场时会照搬他们在国内的成功模式吗？
如果认为本土企业会把国内那套拿到国外，就太低估本土企业的成功了。因为本土企业成功的本质是强大的适应能力，走到哪里就在哪里扎根。
如果本土企业做得不够好，那是因为他直接面对的对手还不足够强大。WTO之后，跨国公司大量进入中国，直接促成了中国营销的快速进步，由以前的相当不自信变成相当自信。本土企业现在不自信的是走出国门。
中国式营销的障碍
中国式营销的主要障碍，一是营销界的“本本主义”；二是营销界的“经验主义”。两者同样有害。
毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中特别说道：“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争中学习战争——这是我们的主要方法。没有进学校机会的人，仍然可以学习战争，就是从战争中学习。”
毛泽东上述这段话，好像就是说给营销界人士听的。因为营销界同样面临着相同的问题。
强大的跨国公司，弱小的本土企业，这是中国式营销不得不面临的基本现实。我们不能“拒对手与国门之外”——中国的改革开放政策不可逆转，我们不能关起门来“自娱自乐”。相反，本土企业还要走出国门，到国外市场营销。当前，我们不能被巨大的贸易顺差所迷惑，那不过是贸易出口模式，还不是营销出口模式。
面对强大对手跨国公司，最容易丧失自信，以为跨国公司就是我们的标杆，动辄跨国公司如何。这是营销界的新“本本主义”。实际上，我们既要认识到跨国公司营销能力的强大，营销水平的高深，也要发现跨国公司在中国整体上并不成功。
以跨国公司与本土企业的实力对比，他们在中国取得的市场地位应该远远超过现状。有人调查表明，多数跨国公司在中国是失败的。即便他们曾经定下“十年内不赚钱”的远大目标，也改变不了多数跨国公司未达成进入中国市场目标的现实。那些在中国相对比较成功的企业，如可口可乐、宝洁，他们的营销已经变得相当中国化。他们在品牌运作、产品研发等领域是高度跨国化的，但在市场一线操作则高度中国化。很多操作手段就是向本土企业学习的结果。
20世纪初中国革命面临的现实是，中国革命既不能拿克劳什维茨《战争论》和军事院校的军事条令作为革命战争的方法，也不能直接学习红军的做法。但是，这股力量一直存在。因此，毛泽东专门写了《反对本本主义》、《矛盾论》、《实践论》。当年，从苏联留学回来的“28个布尔什维克”不是也认为“山沟里出不了马克思主义”吗？所以，毛泽东认为，没有调查就没有发言权，没做正确的调查同样没有发言权。
目前对中国式营销持否定态度的主要是两类人：一类是学院派的理论专家，拿着理论的框架对比中国营销现实，不是拿现实修正理论，而是拿理论否定现实；二是有西方工作背景和跨国公司背景的营销经理，认为中国式营销“没有出路”。一名有跨国公司背景的经理人甚至说“跨国公司没有什么需要向本土企业学习的”。
本土企业快速成长的现实无疑让那些否定中国营销的人正在逐步丧失市场。然而，我们还应该警惕另一种倾向，即过于乐观地看待中国营销的短期成功，或者把中国营销庸俗化，以为打了一次胜仗就找到了战争的规律。这就是毛泽东曾经批判过的“经验主义”。
经验主义思潮在中国营销界广泛存在，特别是在土生土长的中国经理阶层和白手起家的老板阶层。他们的错误是把偶然成功的经验绝对化。这也直接导致很多本土企业昙花一现。
中国营销最缺乏的是立足于中国营销环境和营销实践的理论体系。在毛泽东的军事思想体系中，我们发现了这样一条线索：《湖南农民运动考察报告》→《星星之火，可以燎原》→《反对本本主义》→《中国革命战争的战略问题》→《矛盾论》、《实践论》→《论持久战》。
《湖南农民运动考察报告》完成了对中国革命现实的分析，那是经过一个多月的长期蹲点考察的结论。
《星星之火，可以燎原》把中国革命的战术实践提升到战略的高度，是源泉于实践的战略。“星火”是战术，“燎原”是战略。
《反对本本主义》否定了经验主义，确认只有来自中国的实践才是正确的。
《中国革命战争的战略问题》则形成了系统的中国革命的战略和战术，表明毛泽东军事思想体系基本形成。
《矛盾论》和《实践论》是对“教条主义”和“经验主义”的系统批判。
《论持久战》与《中国革命的战略问题》一脉相承，只不过对象从国内的敌人变为国际的敌人——日本。
中国已经经历了30年的市场经济建设，中国已经崛起了一大批具有世界影响力的企业。但是，本土企业仍然生存在跨国公司营销理论体系的阴影之下，中国的营销现实仍然在不断被“妖魔化”，没有从系统研究本土企业成功背后的理论体系。
中国营销需要科特勒《营销管理》这类教科书，也需要学习跨国标杆，但更需要建立中国式营销理论体系。
中国式营销的韬略
智慧是知识的巧妙运用，韬略则是最高级的智慧。
胸怀远大的弱势企业不仅需要战略，更需要韬略。
20世纪80年代末，邓小平在国际形势很不利的情况下提出了“冷静观察，稳住阵脚，沉着应对，韬光养晦”的对外“十六字方针”，后来又加了两句“决不当头，有所作为”，还提出要“夹起尾巴做人”。这是邓小平的韬略。正是这种韬略确保了中国在不利的国际环境下快速发展。即使在中国已经崛起的现实面前，中国政府还是提出“和平崛起”，这也是韬略。
《世界是平的》的作者指出，新兴市场国家企业的策略应该是：“匿名而隐身”地成为世界最大企业。这就是韬略。作者甚至批评海尔过早地显露了与其实力不对称的锋芒。相对比的案例是，索尼公司购买美国人的精神象征——好莱坞的哥伦比亚电影公司，三菱公司购买美国人的心脏——洛克菲勒中心大厦，日本人集体购买夏威的土地。最终迎来了“广场协议”，把日本带进了“失去的10年”。这就是典型的缺乏韬略的弱智。
在《中国革命的战略问题》中，毛泽东提出：“战略的持久战，战役和战斗的速决战，这是一个问题的两方面，这是国内战争的两个同时并重的原则。”这就是充满智慧的韬略。
中国营销面临着相同的问题。过早地显露锋芒，过早地让跨国公司把本土企业当做主要对手，过早地与跨国公司“一对一”竞争，这都是缺乏韬略的表现。因此，中国营销需要“匿名而隐身”式的韬略，不需要“愤青”式的冲动。中国企业没有进入世界品牌100强的，未尝不是一件好事。等到本土企业集体崛起了，大批本土企业进入“世界品牌100强”时，或许我们已经不在乎100强的“名分”了。
冷静点说，本土企业目前还没有进入世界品牌100强的本钱，甚至世界还没有做好中国进入世界品牌100强的心理准备。在实力不足的情况下，为什么要去“捋老虎的胡须”？
本土企业的韬略应该是“守好自己的领地，逐步渗透到别人的领地”。在不惊动强大对手的情况下逐步扩大实力。此时，实力的扩张比“名分”更重要，隐性实力比“虚名”更有用。
中国式营销的路径
有什么条件打什么仗，有什么资源做什么样的营销。随着本土企业资源和规模的扩大，本土企业的营销模式也在发生变化。因此，中国式营销并不是一成不变的。
中国营销能否一步到位，超越跨国公司，达到国际先进水平？我们认为，单个企业的营销可以走跨越式的路径，但中国营销作为一个整体是难以超越的。拔苗助长式的超越肯定是有害的。
简单描述一下中国革命战争的战争形式的变化，可能有助于了解中国营销的路径。中国革命战争的形式有游击战、运动战、阵地战。战争的目的是“保存自己，消灭敌人”。游击战是干扰战，以保存自己为首要目的；运动战的主要目的仍然是保存自己，寻找适当战机歼灭敌人；阵地战是消耗战也是歼灭战，在消耗敌人的同时，自己也有巨大的消耗。
中国革命战争初期，红军力量弱小，以保存自己实力的游击战为主，只有在关乎命运的时候才打运动战以歼灭敌人有生力量；随着中国革命军队力量的增长，运动战成为主要战争形式，辅之以游击战和阵地战；战略决战阶段，以阵地战为主要战争形式，辅之以运动战。此时，由于革命军队的实力增长，只要能够更大程度地消灭敌人，即使自己有较大的消耗也在所不惜。
华龙的成长在本土企业中有很典型的意义。华龙创业的时代，康师傅和统一已经占据了行业制高点。华龙发家的市场是边缘化的农村市场，而农村市场是跨国公司的“鸡肋”市场。正是从农村市场起步，华龙的产量跃居行业第二，从而进军城市市场，以“今麦郎”品牌与康师傅和统一同台竞争。
华龙的成长路径可以超越吗？我们认为很难。华龙为什么不一开始就大手笔在城市市场做“今麦郎”品牌呢？为什么不一开始就与康师傅同台竞争呢？不是不想，而是不能。
我们判断中国营销不是看它是否在与跨国公司同台较量，而是看它是否在不断进步，就像我们总不能指望刚出生的孩子就像姚明一样征战NBA。
