爱华网在讨论这个问题之前，我们先来做一个调查，大家自己评价一下自己在过去的一年里的工作表现，大家是否都去自己的工作表现满意呢﹖根据权威调查机构调查发现，45%的人承认自己不胜任自己的工作岗位。劳伦斯·彼德经过几十年的研究总结﹐提出了讨论不胜任原理的彼德原理。彼德原理首次公开发表于一九六○年九月的一次研习会上， 劳伦斯·彼德认为﹕每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。当然，在实务上，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部份的情况是，人们仍会完成某些任务，也因此层级组织仍有它继续存在的理由。层组组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。我们暂且不讨论彼得原理，我们来看看彼得原理的几个特例吧。一.冲击式晋升 冲击式晋升是假晋升。这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的策略便算成功了。可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升是从能胜任的阶层晋升。那幺，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，那幺他调迁布拉基后可达成三项目标：（一） 掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想："在给布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。"但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。（二） 鼓励员工土气。有些员工至少会想："连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也能获得晋升。"对许多其它的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。（三） 维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他——因为他或许熟悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。冲击式晋升能隔离冗员而使其它员工专心工作。二. 蔓藤式晋升（Laterai Arabesque）蔓藤式晋升（Laterai Arabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角落去。层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。"职位悬空的例子"某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔﹔这种有趣的现象，彼德称之为"自由飘浮的顶端"（free floating apex）。三. 彼德反转原理对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切表格、仪式、层级组织等得以继续存在。以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那幺，你必然觉得奇怪："那幺多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理的管辖内？"
在回答这些问题以前，我们先来回答到底什幺是”胜任”吧。1.标准的问题 一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、信息的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生（output）评断部属。 但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输人（input）评断部属。组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种情形即为"彼德反转原理"。职业性的机械行为或许也可称为"彼德反转原理"，因为这类行为者把手段和目的关系弄反了。彼德反转原理行为者的晋升展望 由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：(一)强化执行规则，(二)增订涵盖各种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而已。） 因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例外，就如同彼德经常向学生说的："胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存在于旁观者的眼中的。"四. 阶层淘汰普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。层级组织的被淘汰者和其它所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其它员工则不必。五. 世袭晋升有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：穿上父亲的鞋子"（继承衣钵）。这种类型的人事安排，彼德称之为"世垄普升"。世袭晋升的施行主要依照两种方式：第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。1﹒世袭晋升的诠释在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其它组织成员的不满。事实上，员工对晋升过程极为敏感(这是一种"彼德倾向")，他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因此，经由其它管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。2﹒当今的世袭晋升由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。彼得原理的特例仍然是符合彼德原理的，只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。
