爱华网我46年商海生涯最让我欣慰的就是在公司里培养自己的同事和部属。虽然听起来不太符合逻辑，但当我听说自己以前的同事在别的公司升职的时候，我还是感到非常高兴。我原来的5个同事都先后升到了资深副总裁位置而我仍然还是副总裁。
第一次听说他们晋升的时候，我还不算是很兴奋。但当我后来意识到我所教给他的东西在他的升职过程中起到了重要作用时，他确实比我聪明而且名至实归，我为此感到骄傲。我早知道他的潜力而且把他培养成为了一名出色的经理人，他的升职也证实了我的判断力。这种情况发生越多，我就越意识到我可以带给我的公司更大价值，我能利用我的有限智慧达到我自身进步。
我以前的一位老板曾经告诉我，好的经理人具备三种重要特质：聪明、智慧和正确的价值观。聪明意味着对事情和数据有良好的记忆力。智慧指逻辑思考能力。正确的价值观指对生活和事业有恰当的取舍。他认为正确的价值观比前两者远远重要。
我无法让你变聪明（无论如何，你买了我的书就证明了你很聪明），我也没法让你更有智慧，因为那取决于你的遗传、环境和教育。但是我能教会你一系列多年来对我和同事产生过很多帮助的有用法则。这些法则会带给你经营成功的人生观，也不难应用；但在很多情况下，与我们的天性有悖。所以说很多优秀的经理人都具有天生优势。读完这本书后，把它放进你的办公桌顶层抽屉。每周参阅几次，应用这些法则，很快就会见效。
以前的一为同僚最近打电话告诉我他刚被任命为一家有名工程公司的CEO。他感谢我的帮助。我说他的升职与我没有什么关系，他却告诉我“当然与您有关，我的很多管理技巧都缘于您的帮助，而这些技巧正是我获得这个新工作 的因素之一”
前不久，我女儿（她也是一位出色经理）让我把这些管理法则整理出来。开始时候我列出了六条。几个月后，我的一位同事被解雇了，尽管我曾经多次告戒他要么照老板说的去做要么换个环境。他没有做到我所说的，所以冲突也不可避免。之后不久，又一位同事犯下同一个错误，所以我意识到应该有七条法则而不是六条。
我浓缩成七条法则，因为我认为他们都是管理成功的基本要素，而且我想尽量精简可读。希望看过这本书能让您回顾反思一下，管理技巧有所提高，创造更大的价值，甚至成为更好相处的同事。
法 则 一 不要树敌
迟早他们会让您吃亏。他们会阻挠您的计划或提升。甚至破坏您的个人形象而让您遭到公司解雇。
我不知道我的这些法则之中哪条最重要。我把这条列为第一，因为它是其他法则应用失败后常常出现的后果，也是经理人最常掉入的陷阱。
我并非说一旦树敌就不可能成为一位成功的经理人。当然也有一些大公司的领导人采取铁碗管理风格，内外树敌。然而如果有一群拥戴您的人在您周围，成功也许更容易。
我一直希望自己比一般人聪明。但是我知道周围也有些人在算计我。如果他们站在我一边，就会帮我成功，如果站在对立面就会算计我。
我们公司曾经有一位业务经理。人很聪明，业务能力很强，好电子也多。对付可户很有一套。开始时候几乎每个人都很接受他。但他后来失败了。他没有意识到内部可户同样需要销售。在别人看来，他总是自以为是，不愿意向公司其他高层妥协，一旦他不能说服别人，他仍然一意孤行。结果就是不断树敌。
不久，他就感受到了这种不利局面，变得很偏激，认为人人都排挤他。按说这时候他应该竭尽全力通过妥协把这些敌手尽量争取过来。恰恰相反，他选择了冲突，也失去了补救的机会。最后他输了。因为大家向老板投诉，所以他被解雇了。他凡事只按自己的想法出牌，完全不顾别人的想法感受，为此付出了代价。当然我叙述时把这活生生的复杂案例简化了，但是我相信他的失败就是没有遵守第一条法则。
几年前，我曾是一个五人经验委员会成员之一。我们的工作之一就是向CEO和董事会推荐人选。因为粥少僧多，所以我们当时很挑剔。有时其中一位成员的一点负面意见就会让侯选人擦肩而过。而这些负面意见都缘于曾经的一些树敌。想要避免树敌就要假设别人都是你朋友，也把他们当成真正的朋友对待。心胸狭隘肯定会树敌，对待别人象敌人，人家也会同样地对待你。
如果一旦树敌，又该如何办呢？尽量弥补把，他争取过来。平心静气地和他坐下来好好谈谈，开诚布公地承认你们两人之间存在的问题。真诚告诉他你尊重他想和他做朋友。找出问题所在，请教他弥补措施。在我一生中我用过无数次这种办法，屡试不爽。
与我的最初几位老板共事时我就应用过这个方法。在工程学院时我在夏天为一家小建筑公司打工。当时我为一位副总裁做事，他虽然只有36岁，但看起来很老。他对我所做的事情都不满意，每次他都看着我然后大声说我做的真是乱七八糟，我所做的都错了。我没法让他满意。我感到很受伤害，我只有本能的愤怒反应。我想到去找大老板抱怨。
这时候，我应用了多年前我母亲给我的建议。我找到他，对他说，“比尔，你好象对我不太满意。我在尽我所能，但您老说我多笨。我怎样才能让您满意呢？”
出乎意料，他非常惊讶，对我说，“不，你干的还不错”“但您从来没有说过这话啊”我回答说。他打断我的话，说到“我很抱歉，罗吉。我刚升任副总裁，你知道，我不是大学毕业，因此我感到有些责任太大，力不从心。恐怕向你作了一些发泄。”从那以后，他对我的态度有了180度转弯。他不再责难我，帮我明白我的任务。我可以让他满意，甚至有时候也开始表扬我的工作。我把一个敌人变成朋友。
我母亲非我建议不要树地的时候，她并没有想到我的管理技能。她想到的是日常生活。这条法则我想适合于任何关系，不仅仅是商业环境。
很不幸，由于我们对事情的自然反应，因此太容易招致树敌了。我知道多年前曾有一家提供“生活训练”课程的周末训练场所。这门课程帮助我们认识到一个人遇到挑衅时的自然反应就是常常树敌，最终削弱了我们的关系处理能力。我当时对这门课程印象非常深刻，后来我选派了32名员工去接受培训。我们办公室的人际关系得到了显著改善，企业经营也得到了很大改善。
从此我逢人便推荐这门课程，尤其给那些感到不满的人。我的管理风格也因此得以改变，帮助我想到了很多本书中提到的价值观。
避免树敌的另一好处在于工作起来更愉悦。虽然我们不能决定跟自己的朋友做同事，但是可以跟我们的同事做朋友。
在进入下一条法则之前，回想一下，树敌是不是曾经给你带来多大的影响。想想以后怎么防止这类事情再发生呢。最好的办法就是用积极心态对待同事，用心维护你们之间的友谊。
法则二 聘用比自己更聪明的人
他们会让您更出色，会帮您做好您的事情。聪明人会聘用更聪明的人。这条法则与另一个人类本性相悖。下意识我们会想到“如果我的部属比我爱聪明，我还怎么控制他们？她会不会认为我不太聪明而挖我的墙角”实际上并非那样，除非你违背了其他法则。
大多数人想要让自己老板更轻松从而因为自己的工作成就获得相应奖励。他们知道工作的安全感和职位的提升都缘于能力和努力付出的得到认可。
在我的职业生涯最初时候，我被授权管理一个新成立的部门。其中面试的一个新人聪明能干，很有活力，刚接受完公司的培训。我问他有什么目标，他回答我想当公司总裁。“不错，很有抱负，那么短期目标呢？”我又问他。出乎我意料，他回答到“我想坐您的位置”。
我以为我听错了，或者是我的听力出了问题。接着他一字一句地解释到，“我意思是说我会让您因为我的出色工作而更显出色。这样，你提升上去之后我就会坐上您现在的位置。”
后来的三年里，他非常卖力地工作，我们部门也不断发展，成了公司里创造利润最多的部门。后来，公司建立了新部门，我升职之后就把原来部门交给他来负责。这位管理培训生就这样当上了部门经理。
几年之后，他在我之前当上了资深副总裁。我常常想，如果我当时老是担心我自己的位置，那么今天会是 什么样。可能还是原位，而他也许早就离开了公司。
经理人并非因为技术专长而被挑中，虽然一般业务技术知识也重要。聘用经理人是来管理别人的。很多技术专家做管理常常失败，他们不太相信技术较差的部属可以完成困难的工作。
前不久，我给一群年轻的企业家做国际业务方面的主题演讲。一个很成功的小企业的总裁在休息时走过来问我，“你在工程公司做工程师，我想找一位好工程师但找了一年都没找到。哪里可以找到呢？”我一时语塞，“好的工程师。。。”“哦，。。。”我补充到“很难找，虽然好的技术经理不少。大多数这一行都爱沉迷于技术细节。他们对管理技巧兴趣不大。很多人也不愿意聘用比自己更聪明的人。
问题在于，技术人员比一般人更觉得很难找到比自己聪明的人。就算聘用了，也没有让他们人尽其才。
几年前，一家十年都未赢利的公司找到我，聘我担任公司的CEO来扭转局面。其中我要面临的一个问题涉及到公司的工程副总裁，一位德高望众的博士，是他那个领域世界上屈指可数的专家。同样他也是一位臭名昭著的经理人。他很聪明，热心，勤奋，但他的部门很混乱不堪，我去之后几周后，有一次，晚上七点左右我去他的办公室发现他还在一大堆技术资料中工作。
在干吗呢？”，我问他，“我在解决一个技术难题”他说到。我对他说“你是这个世界上的顶尖专家，你可能还想这样下去。但是，如果想要管理部门，你得集中经理做好管理。把那些技术细节留给你招的聪明人做吧。如果你想做名经理人，我会跟你一起改善你的管理技巧。你得自己做出选择。给你几天好好想想，然后告诉我。”第二天早晨我去上班的时候，发现他在那等我。“我想了想，还是决定做一个好经理人。”他说。之后几天，我们把他部门的工作重新进行了分配，把大部分的技术细节工作分派给了那些聪明的骨干下属。在接下来的两年里，我们密切合作来提高他的管理技巧。慢慢地，他的名声改变了，成为了公司经理中的佼佼者。
又过了两年，他被任命为一家总部设在德国的跨国大公司研发主管。我很不愿失去他，但同时很高兴他的管理技能在我们相处的那段时间里能有如此大的提高并且获得那么好的升迁。因此我在公司里的个人形象也得到了提升。
回顾一下您个个人经理，是不是碰到过这种情况。一些经理人身边围着一群无能之辈，企业也因此走向平庸或失败。成功的领导会录用更精明更上进的下属为他们工作，也让这些领导看起来更出色。您是不是也在物色更聪明的下属呢？您认为有多少您的下属比您更聪明呢？如果答案是没有，那么您就要检查一下自己的价值观和用人政策了。
法则三 授权和跟进
告诉部下做什么然后放手让他们去做。允许他们失败，让他们吸取经验教训。为失败承担责任。积极跟踪关注，但要凡事插手。千万不要让部下很难堪。
我发现很多年轻聪明的经理因为忽视这条法则而失败。在法则二中说道的那位工程副总裁也因此失败过。
非常幸运，我共事的老板都非常不错。第一任老板，也就是那位小建筑公司的老板，就很好的使用过这第三条法则即授权法则。还在上大学时，我就兼职给他做绘图员。毕业时，我已经成为公司施工工程师和预决算员。老板教会我预决算的基本知识。“根据你的施工经验设想这些活需要花多少时间，然后把这些时间转换成成本。”他告诉我。每次做完预决算，他会检查一遍，再加上一些期间费用、利润及偶然因素。如果觉得我的估算低了或者高了，他都会在偶然因素值上进行相应调整。一旦发现比较大的错误，他会叫我返工。但他从来不改动我的数字，也从不冤枉我。
偶尔我们也会由于报价高或其他原因落标，这时候他会对我说，“应该中标的，这不在你。”他总是替我承担责任。因此我进步很快，我很佩服他因为他非常有亲和力。他让我感觉到对我信心十足。所以为了不辜负他的信任，我就拼命工作。
我的技能和信心提高得很快，也为公司赚了不少钱。这成了双赢结局。
经理人需要花时间做战略规划和指导下属，也要花时间做好内外部客户销售以求客户满意。除非您所在部门实在非常之小，否则如果把时间沉迷于细小事务之中则得不偿失。
您是一个好的授权者吗？有授权对象吗？经常为他们承担失败的责任吗？上一次是什么时候您曾经让您的下属很难堪？如果回答不了，您就需要好好在这方面下工夫了。
法则四 培养接班人
教会下属，然后放手让他（她）去做，这样会让您的工作 压力减轻，工作更有成效而得到提升，也让你有更多时间放在创新和战略发展上，也会让您因为选种聪明人而看起来很出色。
该法则与前面两条密切相关。如果说那两条适用于所有人，那么这条法则主要是针对您和您的接班人之间的关系。
当然想要找到一位既有能力又有足够耐心等你升职、退休或离开公司后顶上您位置的接班人并非易事。尤其当您的下属人选较少的情况下更加困难。但这事对您公司甚至对你自己而言又十分重要。
在法则二举出的第一例中，我之所以升任副总裁的原因就是我培养接班人很出色。通过放手让他去做来栽培他。我负责的部门在公司里很重要。如果没有得力的接班人我也不可能去管理其他部门，升任新职位。
我的内部招聘经验告诉我重要提拔位置的人选不太可能升上去，因为他的岗位难找到其他人选来顶上。
我曾经工作过的一家公司创立时规模很小，后来成为行业巨头。在发展之初，老板曾就持续发展问题咨询过一家咨询公司。咨询师强烈建议他们处理好接班人问题。很难得，老板听取了该建议并指定了一位担任公司总裁。新总裁年轻、精明、雄心勃勃。但需要学习的地方也很多。
很幸运，新总裁进步很快。不到十年，创始人过世了，公司也上市了。新总裁的运作得到了广泛认可，所以创始人的去世对公司股价也未造成什么影响，因为投资者对公司的持续赢利抱有信心。在早期的海外拓展时，在一个新兴发展国家我们收购了一家同行公司，该公司有着良好的技术实力和信誉。但管理上存在问题，所以效益不好。在本地市场上该公司规模一般，主要靠老板个人能力。
公司如果很小，总经理可以管理自如。但公司的发展已经超出了他能力之外。我采取了一些改进措施。其中最为重要一条就是采用了法则四。很幸运，他的一位年轻经理就是相当不错的接班人。总经理很不错，全力开始培养这位接班人。不到五年总经理因为个人原因离开了公司。接班人顺利接手，公司也运转正常，没受到什么大的影响。
心胸狭隘的经理人喜欢用一些能力较差的下属，他们有意无意的忽视培养自己的接班人。他们担心有一天聪明的下属会取而代之。其实这是被自己打败。通常没有接班人的经理人往往要不是“超人”，要不就是“女超人”，他们拼命想要在公司里烙上自己的价值观。部分人或许会被蒙蔽，但大部分人认为他们可能是好的技术行家但绝不是好的经理人。
如果您想要自我塑造成好的经理人形象，就要注意栽培接班人。为自己提升做好准备同时避免由于您的离开给公司带来不必要的灾难。
不仅仅是年轻人会犯这种错误。可口可乐的前任CEO罗伯特，可算是我们这个时代最成功的经理人了，多年来悉心培养他的接班人伊伟。罗伯特后来去世之后，伊伟上任，事实证明相当称职。但是两年后，董事会要求伊伟下课。当然其中有诸多原因。但据媒体报道，其中一个重要因素就是他在两年之中还没有完成董事会要求他制订的接班人计划。董事会觉得从这点上可看出他缺乏他那位置高管必备的管理技能。他的继任者达夫特在上任两月之内就指定了接班人，股价也因此回升作出强烈反映。
您的公司里有多少经理人具备的有能力的接班人，当他们离开该位置时可以顶上呢？如果这些经理人在位两年多还尚未培养自己的接班人，就要想想他们是不是算称职了。
法则五 尊重所有的客户
您的外部客户，内部客户，老板，同事，助手，下属，合作对象，您个人的客户：旗子，孩子 ，父母，朋友，熟人，邻居，服务生等等。如果不象对待您生意上的最好客户那样尊敬他们，你也会失去您自己的尊严。。。您会树敌（参阅法则一）。好的经理人不用通过恫吓或鄙视别人来树立威信。
最不好办的一件事就是找出谁是“客户”。一旦知道后，您就会知道该尊敬谁了。粗想想，好象不难。他们不就是那些要买您产品的人嘛，对吧？错！当然那些人是客户，但是你的客户还包括您的同事、老板、下属、父母、亲属、朋友等等——实际上所以跟您直接或见解有关系的人都可算是客户。
我们都本能知道要维系生意必须这样对待我们的外面客户。这是我们文化的一部分。尊重客户。我们常弄不明白的是为什么那些并不直接买我们产品的人对我们的长期成功也一样重要呢？ 因为没有他们的支持，我们就会失败。
我女儿最近去一家很成功的大公司上班。以前他一直在政府部门工作。上班一周后，她告诉我见到了一些高层老总。她很惊讶地告诉我：“他们对我都很不错诶”，她不知道当今世界成功的一个秘密就是尊重别人。当然也有一些例外。就我这么多年来打过交道的企业领导人，我觉得他们都非常友善、礼貌。那也是他们之所以能坐上那个位置的部分原因吧。
那些老板任意对下属咆哮的日子已经早不在了。今天的员工流动性太大了。好人才可以去别的地方上班。在我们这个喜欢诉讼的社会，也没必要因为树敌而招致官司。我们都知道正面的鼓励远比负面批评更有积极效果。我们都更愿意和友善、乐于助人的人相处。
虽然这么说，我还是看到不少下级人员或年轻经理对外面客户待若上帝，而对待自己同事象垃圾。如果这种做人方式不改变，恐怕他们也就永远在现在的位置上呆着吧
我曾经受雇于一家企业。CEO因为子公司的长期亏损而忧心。为尽快找出原因，他派出一位得力人员在子公司里呆了几个月，收集信息、分析问题、提供改善建议。
下属子公司的总经理和其他几个管理人员知道他们处境不妙，而且知道他就是派下来的“间谍”。他们就象冷战时期对付前苏联间谍那样，安排他住进一个单人房间，提供少的可怜的毫不相干的资料。那叫“蘑菇”战术。让他们丈二和尚摸不着头脑。绝不是我们想象的对待一般客户那样。
当然这位老兄向CEO就企业主要管理问题很快作了汇报，建议解雇目前这位总经理，认为目前的这些管理人员也不适合担任该职位。随后总经理被辞掉了。我到任的时候，发现新的管理层素质都很高，其中两个还是博士，但他们的管理理念存在严重问题。
又过了一个月左右，以前的CEO的个人代表当时还没走，我和业务副总去拜访一位最优秀的客户。在去客户办公室的路上，我对他说，“我很欣赏您的工作经历和能力，我认为你有当好这个企业老总的潜力。但您的管理方法还有待改善”。“是的，我该怎么做呢”他对我说。
“首先，你要改变对待客户的方式”“哪个客户”他问到，“就是那个CEO代表啊”我说。“他也算客户？他是个该死的间谍”他嗤之以鼻。“那更应该尊重他，你们说的一切他都会跟CEO说”“恩，我想您说的对。不过我不会向他低头”“你看，我们就要拜访你的最优秀的客户，我见过你没有丝毫难为情地向客户鞠躬”。他说，“那不同啊，那是做销售啊”“等一下”我反驳他“再想想你刚才所说的话，为什么你对待内外部客户不一样呢？尤其是长远看来一个比你的外面最优秀的客户还要重要的内部客户呢？”他沉默了一会，然后说“哦，我明白了。我会试试”
还不错，他完全改变了对这位代表的态度。后来我还看见他们在走道里亲密交谈。内部开会时，这位老兄还把那位代表叫出去想约他出去共餐呢。换句话，他开始象对待客户那样对待我们这位朋友。后来我得到消息，这位业务老总管理技巧有了很大提高。几年后我离开了这家公司，推荐他接替我的位置也得到了批准。
当然这不是他的唯一改变。我们可以看出，一旦他尊重所有客户之后他的自我形象能够得到多大的改变。
有几年时间我都兼任世界贸易中心亚特兰大理事会的主席一职。前不久，我们与瑞茨卡顿管理公司签订合同让他们管理我们中心，包括我们的餐厅和国际会务接待工作。
很荣幸我有幸参加了他们的一次培训会。他们对待雇员就象自己最好客户一样，这点给我留下了很深印象。
瑞茨卡顿管理公司的一条座右铭就是“我们就是为女士、先生们服务的一群人”。他们有很多做事习惯，其中一项就是每天早晨世界各地员工例会。虽然服务客户但不是仆人，关键在于以一样的热情和尊重善待我们的内外部客户。
第二天餐厅开张，面貌焕然一新。每个人可感受到服务人员的热情和自豪。后来几个月，营业收入翻了一倍。这就是采用了法则五的全新企业文化带来的结果。同样对待内外客户是良好经营的一项保证。瑞茨卡顿管理公司的成功证明了这一点。
您是不是象对待自己最好客户一样对待您的同事、熟人、甚至擦皮鞋的、停车场看车的？如果没有，那么你的管理技能还有很大的改善空间，您的提升机会也会随之而来。想想您公司里其他经理的为人。如果他们对人态度不一，您有什么感想呢？自己又该怎么行动来改善这方面呢？
法则六 记住公司地图
除非直接递交报告，不要给别人下命令。保持与别人的沟通，但让他的上级知道你们交流过。这是一种尊重。通过他们的上级开展您的工作，反之他们的上级也会亦然。
我的公司地图其实是条“黄金定律”。没有比有人闯进您的地盘乱下命令更让人不舒服的了。当您与其他部门人沟通的时候，问一下自己“还有其他什么人需要知会吗？，如果外部门的人闯进来和我不打招呼就同我的人讲话我会有什么感受呢？”
推销的一个重要内容就是客户对您的产品完全了解。在一个企业里，您自己就是一个重要产品。如果要推销自己，就要让别人了解你。当然要有所注意，不能乱吹自己。就象推销给外面客户一样，你得让公司同事知道有什么事情，他能帮你什么以达到共同目标。
这条法则也同样适用于跟公司外面的人打交道。有一次我在我负责的海外市场去拜访客户得知负责国内市场的一位同事竟然刚刚拜访过他。要是我的同时事先同我打过招呼，这种尴尬事情本可避免。这种事情也会打击客户信心。
好经理就是一个好的沟通者。如果不能与他人很好地沟通，也不可能做好管理工作。沟通意味着要让别人知道你在做什么，别人能帮你做什么以及他们在做什么。
沟通还意味你要让其他团队成员知道你希望他们怎么做以及培养他们以达到你所期望的结果。当然也包括让公司其他经理和成员知道你在做什么，他们能帮你什么来达到公司共同的目标。
沟通的最好方式是什么呢？很多人说是发电子邮件。当然这也是不错的沟通方式，方便快捷。但它不能传递语气。记住，谈到沟通，我们可以使用墨菲定律。“如果您的信息可能被误解，它就会被误解。因此，电子邮件不能替代当面或电话交流。你的表情或语气会出卖你。
有一次，公司派我去管理一家亏损的海外分公司。我很快发觉一个问题，该分公司以前的管理层认为如果让总部知道他们的事情或向总部反映困难求助会很丢脸。几个月后，我们采取措施，局面得以扭转，也开始盈利了。当听到老板说改变的其中原因之一竟然是电话费翻了两倍时我很惊讶。并不是对电话费增加觉得惊讶，显然老板是觉得我们与总部的沟通好多了。
经理心胸狭隘是良好沟通的又一障碍。心胸狭隘的经理会禁止自己的下属与其他人接触。这种人常见，但他们难成大器。心胸狭隘实际是一种自满，阻塞交流也树立敌人。如果你认为有人要排挤你，自己的这种反应就会为自己树立自己担心的敌人。
好的沟通要求团队里每个成员都要很好地沟通。好的经理人会鼓励团队成员与内部外部的客户做好沟通。但好的沟通并不意味就是给别人的手下下命令。找出对象，然后让他的上级给他下指示。
您企业里的沟通怎么样呢？有没有出现别人不知会你就给你的手下下命令呢？如果出现，你有什么感受呢？您自己做过这种事情吗？有没有与其他部门产生过矛盾？其他部门了解你不满的工作吗？想想有什么办法可以提高自己的沟通技巧。
法则七： 跟老板保持一致
尽量弄清楚老板想要哪方面的成功。如果知道有更好途径，把你的想法推销给他。如果他没兴趣，再尽你最大激情地讲给他。如果你没法做到，就换工作吧。
这条法则好象路人皆知，对吧？但我见过很多经理在应用这条法则的时候却非常失败。几年前，我曾经和一个很有能力的经理共事。他是直接向我们公司的CEO汇报工作。他 是一个很有远见的人。在我看来，他对公司未来发展方向在很多方面比CEO还要清楚。他想说服老板朝他认为的那个方向走，但失败了。他觉得自己没错，所以坚持己见，不肯转变。他提出了与CEO相反主张，并与他产生了激烈争吵。我建议他转变立场，但他不愿意。因此我鼓励他另寻高枝。但他坚持要留下来并想要证明是CEO犯了错误。CEO尽量忍耐，直到有一天实在是忍无可忍。我的那位同事走进我的办公室，又气又惊，过了半天才对我说出来他被解雇了。
几年前，在我做建筑生意的时候，学到这么一句顺口溜。“老板就是老板，不管是对还是错”如果简简单单这点没弄明白，你又怎么能爬上高位呢？
我们很多人发觉自己遇到组织调整时或者换新老板时一下不太适应。通常我们都能调整过来，来适应新老板的管理风格和价值观。我们甚至可以对老板产生一些影响。但有时候我们就是难以适应过来，情况有时很糟糕。
50年前，员工对企业很忠诚，因为企业也很忠诚于他们。不管时局好坏，企业都很体贴员工。工作不好找，所以不管老板或工作环境如何，员工都尽量忍受，即使有时老板对他们不好或者境况很差。如今，再没这种束缚了。由于企业经常裁员，员工的忠诚度下降了。
跳槽司空见惯，除非你换工做太随便，一般的跳槽已不算什么耻辱。
经理人不能以此作为借口而减少与老板之间的沟通责任。仍然要从老板的角度出发，想老板之所想，替老板尽力做事。在一些松散型企业里，老板时常不在或是谁是老板很多人不知道，这种情形下沟通更显重要。（老板往往是那个考评你的工作以及决定你薪水的人）。
可能过了好一段时间你才弄明白自己与老板实难合拍。我自己就碰到过这种情况。当时我在一个老板手下做事，干的也很愉快。就在那时，换了新老板。年末时他把我叫到他的办公室，给我看他对我的考评，考评分很一般，当然比以前的低得多。我问他原因，他提出了他来之前的我的几项表现不是很好。我表示数字不能反映一切，实际上我所做的也为公司节省了好几百万，前任老板曾给我很高评价。“奥，我不知道那些事情”新总裁说。但他还是没改变对我的评价。看的出来，我们两不咬弦。
后来几个月，我尽量想知道这位年轻的总裁到底想要我做什么。慢慢地我明白了，我们两观点差异太大，我可能永远也无法让他满意。我并没有急于找新工作，因为我是长期雇员。但是我心有所动了。几个月后，猎头公司找到我，我也回应了他们。又过了几个月，我找到了一份待遇丰厚职位更高的工作，离开了这家公司。
法则七并非要鼓励各位中层经理跳槽。相反，是鼓励他们尽力去了解他们的老板，全身心的执行老板的计划和政策。虽然如此，那些确实难以合拍的，我还是劝他们在被解雇之前提出辞呈。这是解决难题的双赢方案。雇员体面离开，老板也不用炒他鱿鱼。难堪的离开对大家都没好处。在简历上也不好看。如果你要离开一家公司，千万不要过河拆桥。
您所在企业里有这种与老板不合拍的人吗？您和自己老板合拍吗？如果没有，你有没有尽力让他了解你？他接受你的观点吗？如果他不接受，你能按他的方式去做吗？能改变老板或你自己的态度吗？
