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商业银行人力资源价值管理是提升人力资源价值、提高商业银行市场竞争力、提升商业银行市场价值的重要内容和手段。在人力资源价值管理中，业绩管理、明星员工管理、群体激励是其最主要的内容。 业绩管理涉及到商业银行整体业绩，涉及到商业银行业绩创造效率，只有良好的业绩支撑，商业银行才能提高盈利能力和市场价值。从一定意义上讲，业绩代表着能力、水平、贡献甚至发展能力，因此，各商业银行从总行到分行都对业绩管理给予了足够的重视，采取多种形式激励员工提高业绩，也取得了积极成效。但商业银行正在或已经存在严重的业绩管理现象，这种现象表现为业绩与职务、能力、待遇的过于紧密的关系。导致对业绩的重视超越了业绩本身，业绩就代表全部，只要有业绩，其它都可以忽略，甚至对有业绩人员的违规违纪现象也采取纵容和容忍，形成唯业绩论，缺乏对业绩人员的有效管理和观念、理念、发展的要求，事实是以培养明星的方式在鼓励个人的业绩。在任何组织内部，权力、地位、能力总是与对组织的依存度和组织对他的依存度有关，一个业务人员的技能越大，业绩越高，他拥有的权力越大，违反规定和规则的可能性就越大。组织和制度的作用就是通过管理制度制定和执行、通过文化的要求约束设置对明星和高业绩者可能容忍的最高极限。当天才、业绩高者、能力强者对整个组织存在破坏行为时，决策者和管理者必须进行权衡，是选择明星还是选择团队，是选择明星还是选择制度和规则。当我们引进有能力者、有业绩者时，我们必须同时考虑到这一风险，不能因为个人的傲慢、野蛮、违规、违纪而影响和葬送整个团队。 当一个组织、分行、总行对明星人员与一般员工执行双重标准时，在营造业绩激励的同时，客观上纵容了明星员工的不检点行为和不规则行为，当破坏行为发生时，若不能有效而积极地制止，就会造成规则的失效，就是对其它组织成员的不尊重，就会大大降低员工对组织的信任度，从而使组织失去行为规范的能力和秩序。在现实中，我们的许多商业银行都在执行这一双重标准，对有业绩人员不敢管理，不敢批评，不敢考核，对有业绩人员的不正当要求也是尽量满足，不敢理直气壮在管理，形成秩序的软弱无能和管理的软弱无力，管理者由于不敢触及有业绩者的利益而使许多改革走样，甚至半途而废。这既是管理者的悲哀、商业银行发展的悲哀，甚至也是业绩人员的悲哀，因为我们失去了我国商业银行的改革发展的最佳时机，延缓了商业银行的发展进程。 明星员工由于其业绩较好具有较强的社会影响力，在一定意义上是企业的招牌，是企业业绩的重要体现，甚至是企业的竞争优势的直接体现。正因为如此，许多管理者、甚至明星员工本人都认为明星员工是无可替代的，客观上就在企业内部形成特殊群体和特殊行为。明星员工有较强的创造力，同样也具有较强的破坏力，更具有较强的示范性和带动作用，有时甚至是全体员工的学习榜样和楷模。如果管理者感到明星员工行为过分或失当，与银行的企业文化或组织原则严重冲突时，就应该做出选择：是选择明星员工还是选择银行的原则和规则。如果是选择银行的规则，就要明确告诉明星员工继续下去的后果以及银行的容忍度，明确告诉明星员工银行对他的要求是什么，在明星员工触及容忍底线之前，对明星员工提出警戒和要求，防止明星员工向容忍度底线下滑，培养明星员工的责任感和荣誉感，提高明星员工的自律行为，而不是纵容他的行为的发生。一个组织需要明星和天才，需要他们的创造力，需要他们的社会影响力和业绩，但同时，如果不能加以强有力的管理，明星的破坏性将使这个组织走向死亡。 与之相反，一般员工没有那么好的业绩，不具有明星员工的创造力和业绩，但他们是银行不可或缺的一部分，他们能够履行职责，遵守纪律，对银行忠诚，有集体观念，在自己的岗位上尽自己的努力，为组织的进步和团队的发展默默地做着自己的贡献。做为一个健全的组织和管理规则，我们也应该对他们给予足够的尊重和重视，也要通过激励、约束机制促使他们成长，为他们的发展创造条件，使他们有施展才能的机会和舞台。相比较明星员工，这些员工对银行更忠诚，更值得依赖。但同样，对那些没有业绩、不努力工作和学习、技能较差甚至不胜任工作的员工，也应该及时地让他们反省甚至清除出组织。日本松下公司的用人理念是只用具有70%能力的人，而不用业界认为最优秀的人，这固然与日本人过于强调团队精神有关，同时也是因为这样的人做事更认真，而且友善、谦虚、具有较强的亲和力。激励是面对全体员工的激励，在社会化大生产前提下，任何岗位都必须有人在作，每个岗位都有不同的要求，我们要根据岗位职能的要求设置不同的岗位标准，在每一个岗位上都培养一大批岗位明星，形成明星群体，成为银行的岗位榜样，使大多数员工都能在激励下得到发展和成长。 在目前的商业银行，一方面大张旗鼓地宣扬团队和组织，一方面却把工资、奖金甚至福利与个人的业绩挂钩，一般员工与银行的发展在报酬没有体现，这是企业文化建设的缺失，也是商业银行激励机制的缺失，更是商业银行价值创造和价值管理的缺失。我们需要业绩明星，更需要岗位明星，需要能为银行提升价值的激励下的员工的努力，人力资源管理只有以提升整体价值为前提，创造尽可能多的岗位明星，才能达到人力资源价值管理的目标。
