爱华网越来越多的事实证明和说明管理是有价值的。管理的价值在于团队的凝聚力、战斗力、市场竞争力、执行力。任何管理都是有价值的，而管理价值的提高则要通过经营管理者有意识的价值管理来实现。商业银行经营管理者的价值管理的主要元素为：希望、决策和激励。 一、希望：商业银行价值管理的核心 价值管理是美国学者肯·布兰查提出来的，他认为公司应该设定符合公司远景和企业文化的价值理念，并通过设定员工守则、工作信条等具体落实到员工的日常工作中。领导者的最大责任就是给予下属切实可行的经营思想和价值理念，为公司树立远景和可执行的发展战略，并把战略转化为计划，把战略渗透到各岗位的职责和员工的行为中，也就是确立公司的核心价值观。这里，把希望管理即远景规划和战略作为价值管理的核心。我们来看一个例子： 美国阿拉加什河畔曾有一个欣欣向荣的小镇，小镇的街道一尘不染，建筑物精致华丽，镇上居民生活恬静而安宁。天有不测风云，这一年春天传来了一个可怕的消息：州政府决定在阿拉加什河上建一座水力发电厂，大坝的地点定在小镇下游河段，也就是说，一旦大坝建成，小镇就会被积蓄的河水淹没，虽然州长还没做出最终决定，即使决定了，搬迁计划也要两年后才开始实行，但小镇的居民已经惶恐不安了。一个在小镇长大的年轻人不忍心看着自己美丽的家乡被大水淹没，拍了很多小镇优美的照片，决定带着照片去找州长，说服他把大坝改建在别处。年轻人先去了别地，等他赶到州首府、见到州长时已是一个月后了。年轻人向州长陈述了自己的来意，并拿出了那些照片。州长从文件夹里取出了另一些照片，说：“这些照片就是调查员昨天刚从那个镇上拍回来的，我很理解你对家乡的感情，但这个镇子并不像你说的那样繁华，据调查员的报告说，该镇经济萧条，街道肮脏不堪。”年轻人目瞪口呆地看着这些照片：曾经美丽的小镇已经面目全非，建筑物上伤痕累累，街道上堆满垃圾，疏于打理的庭院杂草丛生，街上的行人也满面愁容，无精打采，和一个月前自己拍的照片截然不同，年轻人惊呆了：“发生了什么事？是……….瘟疫？”州长沉痛地说：“不，孩子，这是比瘟疫可怕的原因—绝望，当人们被绝望征服的时候，生活就彻底变样了。”一个城市是如此，一个企业是如此，一个银行也是如此，当一家银行和他的员工生活和工作在一个没有希望和发展远景的环境中，所有的激励都失去了积极的意义。我们的商业银行大多不重视希望的描述和展望，忽略银行整体方向的制定和确立，不注重核心价值理念的培育，只注重具体的业务目标和指标的完成，只注重每件具体工作和项目，每件工作有条理，整体工作无规划；知道今天做什么，明天、后天甚至下个月做什么不知道，有的短信是这么说的：上级精神有一半听不懂，听得懂的有一半不理解，理解的有一半不会做，会做的有一半没效果，有效果的有一半没受表扬，受表扬的全都遭到员工的反对。就是说银行缺乏核心价值理念，上下思想不一致，左右想法不统一，没有用发展规划和远景统一员工的思想，不能把银行的战略变成全体员工的自觉行为，这样的银行价值就必须值得怀疑。 二、价值决策：商业银行价值管理的基础 价值管理的基础是商业银行对价值的决策和对价值的认同，这就要求商业银行对核心价值进行选择。确定价值目标和发展目标，并成为全体员工共同的认知，否则就会陷入布里丹毛驴决策困境。 法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。这就是“布里丹毛驴效应”也即决策困境。同样的故事出现在我国的《聊斋志异》中：两个牧童进深山，入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，两树相距数十步。片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫连天，老狼闻声奔来，气急败坏地在树下乱抓乱咬。此时，另一棵树上的牧童拧小狼的脚，这只小狼也连声嗷叫，老狼又闻声赶去。如此，老狼不停地奔波两树之间，终于累得气绝身亡。这只狼之所以累死，原因就在于它企图救回自己的两只狼崽，一只都不想放弃。实际上，只要它守住其中一棵树，用不了多久就能至少救回一只。这只狼之所以累死，是因为它犯了一个重要的决策错误，目标的不一致和多变。它告诉我们，在我们每一个人的生活中也经常面临着种种选择，如何选择对人生的成败得失关系极大，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之间反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。 在商业银行的价值管理中，我们必须对商业银行的核心价值进行选择，我们在理论上可以要求或在心目中可以要求发展得又快又好，规模扩张快发展质量也高，但在现实中却不可能实现，我们受到资本充足率约束，受到股东分红的要求，受到员工加薪的要求，受到外在竞争的要求，受到信息技术改造的投资需要，我们必须在激进型和稳健型、规模型和效益型、速度型和质量型、股东型和员工型中间进行选择，这就要求我们进行核心价值决策，而不至于价值摇摆、动摇不定、左右为难，最后陷入价值决策困境。我们必须在可供使用的资源、资本、人力资源状况、技术条件的基础上，实现速度、结构、质量、效益的平衡。这是一家银行良好发展的价值基础。
三、激励：商业银行价值管理的手段 价值目标确立以后，为确保价值目标的实现，激励机制的建立和激励措施的制定都是不可或缺的重要方式和手段。不同的激励机制和激励方式将产生不同的结果和效应。让我们看一个寓言故事：蜜蜂产蜜比赛，激励什么、激励谁？ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受都不同程序的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的半。 商业银行的价值管理中，激励机制和方式取决于以下因素：一是激励的目标必须与最终的价值目标和绩效目标直接相关，相关性越强，激励的效应越大；就像故事中的黑熊，虽然绩效评估很科学，但与最终目标无直接关系，效能自然就打折扣。现实中，商业银行的绩效激励与最终目标无直接相关性的例子比比皆是，如会计人员的业务量考核，导致业务量的虚增，但与银行的经营效益无必然的联系；再如有些意义不大的业务竞赛，由于缺乏明确的目标而成了纯粹的游戏，最终劳民伤财。二是激励个体还是激励团队。激励个体有助于个体绩效的提高，但也可能导致个体之间的恶性竞争，最终形成对整体效能的伤害。商业银行在激励机制确立时，由于过于依赖于对个体的激励，尽管培养了一批业务精英，但也付出了巨大的利益代价，并为将来的发展和经营管理埋下了隐患，而相互之间业务竞争不规范、互相挖墙脚、甚至相互攻击对方的现象时有发生，不利于整体的市场开发和竞争力的提高。因此，激励要有利于团队的形成和整体业绩的发展。尽量减少中间目标，同时，要围绕战略目标和核心价值的实现，而不能偏离这一核心。
