爱华网2004年底，国资委主任李荣融特别强调，国有企业“要突出主业”，中央企业不能在本行业进入前三名，就无法成为骨干、支柱，对不是行业排头兵的企业，下一步就要通过资产、资本流动进行调整。
为推动中央企业突出主业，做大做强，国资委将在不久公布第一批中央企业主营业务名单。
2004年10月26日，首钢股份以公告形式宣布，公司原来计划用募集资金2.5亿元，联合大股东首钢总公司、首钢高新技术公司以及美国AOS公司共同投资建设的8英寸芯片项目不再执行，2.5亿元将改投主业项目。这是多元化失败的最新一例，也再一次证明了多元化经营是企业血的陷阱。
专业化还是多元化，这是企业面临的一个非常简单、非常重要而又不能回避的基本问题，也是一个非常困难的选择，企业往往陷入哈姆雷特式的两难境地，往往会在作出选择以后过一段时间又进行反思。随着经济的不断发展，这个问题的重要性也不断显现，应该说，这是关系到企业生死存亡的大问题。
企业的兴衰是客观而严峻的事实，从全球《财富》500强的淘汰率来看，20世纪70年代为32%、80年代为47%、90年代高达54%，许多实行多元化原则的企业纷纷后退，通用电气是多元化经营的，但是不足为训。通用电气只有一个，杰克·韦尔奇也只有一个。
20世纪60年代和70年代，多元化经营在西方曾经风行一时，80年代开始，多数企业又回到专业化的道路上，然而，也恰恰在这个时候，我国有许多企业向多元化方向发展。
我国企业的多元化浪潮没有取得预期效果，据说失败率高达90%。从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌，也没有一家企业从中获得一分利润，相反，亏损最大的达到几十亿。
从海外来看，诺基亚是一个典型，多元经营的困境使其在20世纪90年代末痛下决心退出原来占90%的业务领域，集中精力从事手机生产，几年后终于成为全球第一手机制造商。柯达又是一个典型，在20世纪80年代进入药品、日用品、化工产品后，胶卷生产的核心业务受到了冲击，企业陷入困境，直到新任董事长费舍到任后才立即退出这些领域，终于夺得胶卷行业的桂冠。有的企业本着专业化的原则将其第二主业剥离，如百事可乐公司将餐饮业务剥离出来成立百胜集团，专营肯德基、必胜客等连锁快餐，从而使专业化程度尽可能提高。
一些大企业，尤其是集团公司，往往比较容易倾向多元化经营，认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势，其多元化性质属于相关多元化，内部的几种业态可以互为用户，形成经营链，实现“肥水不外流”，做到凡事不求人，对于多元化“利”的方面看得比较清楚和具体，而对于其“弊”的方面考虑不多，犹豫之中使最终的决策向多元化倾斜。同时，由于上市公司受股东及资本市场对公司增值能力的要求越来越高，当现有业务不能满足预期的收益增长水平时，多元化经营就成为替代方案，尤其是通过公司并购，企业可以轻易地进入业务新领域。其实，进行多元化经营必须要有谨慎的权衡，必须同时具备以下三个条件。
多元化经营的第一个条件是业务的相关性，非相关的多元化无疑是冒险。设想一下，企业在自己原有的经营领域中保持和扩大市场份额已属艰难，而要进入与己无关的他人地盘谈何容易。应该指出，这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。
多元化经营的第二个条件是核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性，我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。例如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发液晶显示器，使之应用于几种电子产品。
多元化经营的第三个条件是良好的成长性，韦尔奇曾说，如果在一个领域不能做到第一或第二的地位，就无法规避风险，就不要进入这个领域。海尔集团也非常明确地规定，凡进不了前三名的坚决放弃，因此就放弃了个人电脑的业务。凡不具成长性、不能名列前茅的多元化项目就不能上马。
因此，企业最要紧的事是形成核心竞争力，只有具备核心竞争力，才有可能在相关行业中选择具有成长性的新业务，进入新领域。
那么，什么情况是考虑多元化经营的合适时机呢，我认为有以下情况。
当企业在主业中已经取得领先优势、而这个业态已经供大于求、竞争加剧、利润率明显下降，在这种情况下，非优势企业已无力追赶，优势企业有条件可以实施资本转移。
当一种新经济、新业态刚出现时，此时市场尚是空白，大家处于同一起跑线，竞争还未开始，在主业中已经有所成就的企业如具备条件可以抢先涉足。
