爱华网全球第一大零售商沃尔玛2001年业绩喜人，以2189.12亿美元的年销售收入超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登《财富》世界500强第一大公司的宝座。沃尔玛扩张成为今天庞大无比的“商业帝国”的历程是一部商业神话，演绎出许多令人拍案叫绝的故事。但是，我们仍会犹疑，一家属于传统行业的零售企业，沃尔玛既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利颇丰的飞机、大炮，而是靠出售廉价的零售百货，何以能够在40年内“打遍天下无敌手”，在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业？相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛差距之大，令人咋舌。因此我们应当翻开沃尔玛的历史，认真研究其成功的秘籍，或许会对我国零售企业的成长，进一步提升全行业的竞争力有所裨益。
（一）优秀的企业文化：沃尔玛铸造卓越的灵魂山姆·沃尔顿白手起家，沃尔玛百货有限公司是在他所倡导的一些原则、法则和信仰的基础之上建立、发展起来的，这些已体现在员工每天的辛勤工作及待客服务中， 成为沃尔玛独特的企业文化，使沃尔玛更具竞争力。 1、事业成功的十大法则 (1)忠于你的事业；(2)与同仁共同分享利益, 像伙伴一样对待他们；(3)激励你的同仁； (4)尽可能和同仁进行交流；(5)感激同仁对公司做的每一件事； (6)庆祝每一次成功, 从失败中寻找乐趣； (7)听取同仁的意见；(8)超出顾客期望；(9)比竞争对手更节约开支； (10)逆流而上, 另辟蹊径, 不墨守成规。2、三项基本信仰(1)尊重每个员工。沃尔玛奉行“开放式”的管理哲学，公司经理是“公仆领导”,员工则称为合伙人，他们都是平等的，发扬团队精神是公司成功的关键。员工是创新和变革的最好源泉，他们都可以提出建设性的意见和建议，并会得到重视，鼓励员工充分发掘自己的潜能，多关心公司发展，努力营造畅所欲言的文化环境。(2)服务顾客。沃尔玛公司始终坚持“顾客就是老板”的信条，因为公司的发展和每一分利润都是顾客给予的。所以沃尔玛尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”和“保证满意”就是最好的见证。(3)追求卓越。沃尔玛的成功源于不断地追求卓越，永不满足现状。沃尔玛连锁店和山姆会员商店的员工们共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，员工会聚集在一起高呼沃尔玛口号：“来一个W!来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”，然后查看前一天的销售情况，讨论当天的目标，以此振奋精神、鼓舞士气。3、四个原则：(1)日落原则。是指今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。(2)“超级”满意的服务原则。不断改进服务，给予顾客更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。(3)十步服务原则。即沃尔玛公司要求员工，无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。(4)薄利多销原则。薄利多销,也就是说天天低价，是沃尔玛始终坚持的法则，因为它的定位是中下阶层，低价可以吸引众多顾客。沃尔玛的“女裤理论”就是对其“天天低价”营销策略的最好阐释：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，增加三分之一的利润。（二）组织创新：沃尔玛发挥极致的不懈动力20世纪中期以后，现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。沃尔玛通过发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业，才支持其走上快速发展之路，从而缔造了一个又一个商业神话。截至2001年4月15日，沃尔玛在全球共有4294家连锁店（其中国内3144家，国外1105家），分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争力。（三）先进的IT技术：沃尔玛商业帝国的支柱沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在沃尔玛庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。80年代初，沃尔玛花费2400万美元，购买了一颗休斯飞机公司的人造卫星，于1983年发射升空和启用，作为全球各分区域中心的信息高速公路。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这套庞大的信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。90年代以后，互联网逐渐普及，为沃尔玛公司提供了以更少的费用建设高效的信息系统的可能。在这强大的IT技术支持下，沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”—通过卫星传输市场信息；“地上一张网”—有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”—通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”—利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。先进的信息系统帮助沃尔玛实现了以下几个目标：(1)做到了每天提供种类繁多且低价的商品，增强了竞争力；(2)确保供应商和沃尔玛之间的物流配送渠道畅通，使其货品储存量达到最优，从而最大可能地降低了进货成本；(3)维持信息流的畅通运行，提高了工作效率，为用户提供更满意的服务；(4)沃尔玛的信息网络连接着上万个供货商和合作伙伴，可以使其尽量避开一切不必要的中间环节，直接从工厂进货，为天天低价奠定了基础；
(5)信息系统使沃尔玛建立全球采购配送中心成为可能； (6)通过其全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。目前，沃尔玛借助信息化手段管理着2000多亿的生意，涉及80000多种商品，为全球4000多家连锁店及时配送，每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。（四）高效完善的物流配送系统——强健的沃尔玛大动脉沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的物流配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留配送”的体系共包括三部分：(1)高效的配送中心——供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心的自动化程度很高，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。有利于实现规模优势；(2)迅速的运输系统——沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。早在1996年，沃尔玛就已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。(3)先进的卫星通讯网络——沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。（五）激励员工：沃尔玛腾飞的助推器沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合伙人”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心体现在三个互相补充的计划中： (1)利润分享计划。公司保证每一位在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归入这个计划，员工离开公司时可以以现金或股票方式取走这个份额。(2)雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15%的价格购买股票。(3)损耗奖励计划。损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。（六）拓展海外市场：沃尔玛成就霸业的必由之路沃尔玛成功的全球化道路，可归纳为四个方面：(1) 选准产品与市场的突破口。企业拓展全球化市场必须具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。所以，在全球化的初始阶段，沃尔玛奉行了“先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队”的战略，以大量吸取经验；对市场的选择坚持“利润最大，风险最小”这个基本原则，以保证能为公司带来正的现金流。(2) 进军模式循“市”而变。在沃尔玛确定了打算进入的市场以后，下一个决策就是制订相应的市场进入模式。它面临几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始建立独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。例如，1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场，因为这两大市场在收入与文化方面情况极为接近；而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了与当地零售商组建合资企业的方式。 (3)灵活应对本地化与竞争。对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：一是了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；二是对当地竞争对手的行动与反应做出应变。这样才能确定企业的经营模式中有哪些可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。要想在当地市场上站稳脚跟，还必须对竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业，有时收购一家经营成功的企业，有时则向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。(4)有控制地全球化。沃尔玛进军新兴市场的步伐似乎有些缓慢、保守，这是由于不同的市场存在着差异，所以必须采用不同的进入方式。实施全球化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统的分析、专项的运筹和精密的配合。如果没有科学严密的方法，全球化很容易变成一条拖得过长的战线，造成管理的分散和资源的浪费，最终甚至会使国内市场中的竞争优势都丧失殆尽。在这种情况下，如果不对企业的全球化进行有效控制，就会出现企业总体业绩不进反退的局面
