爱华网家族企业在世界各地的企业中占有相当大的比例。根据有关资料，家庭公司不仅在亚洲各国居主导地位，在拉美,由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位，而且正如管理学家德鲁克所指出的，大部分企业---包括美国的和其他发达国家的---都是由家族控制和管理的。本文通过对家族企业的组织形态进行分析，对家族企业在特定环境下的适应性及利弊进行初步的探讨。
应当说对于家族企业并没有一个公认的确切定义，从所有者和经营者完全合一的私营业主、管理人员完全由血缘亲属担任的家庭企业、由家族掌握大多数股份的股份公司到主要由职业经理阶层管理的但由家族成员控股的公众持股公司，两种相邻的企业组织形态之间并非泾渭分明。为便于分析，本文所讨论的“家族企业”基于以下定义：家族成员掌握企业大部分股权，同时通过担任经理人员或通过与经理人员紧密的私人关系，保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面，即不仅拥有企业的所有权，而且控制企业的高层经营管理权，企业最高管理者（CEO、总裁、董事长等）由家族核心成员担任。
一、从员工激励角度进行分析
由于家族成员除了与企业的其他员工类似的个人动机外，还存在对家族利益的忠诚，企业管理层尤其是高级管理人员之间通过亲情关系产生很大的凝聚力，该凝聚力会对家族成员来说会产生有效的激励机制，在企业初创时期或在企业面临困难时期，这种激励机制能起到或超过常规激励机制（如薪水、福利等）的作用。但也正是由于这种亲情关系的影响，家族企业中或多或少存在着“家族成员优先”倾向，当家族成员员工与非家族成员员工为同样的目标努力时可掌握的资源往往不同（家族成员可通过亲情关系利用到其正式职权范围以外的资源），而同样的努力结果所获得的评价也可能存在差异（家族成员一般是企业最高领导人的“圈内人”），这种情况的后果是：一方面，非家族成员员工对某种努力所获奖赏的期望值相对较低（资源差异影响客观上的成功概率，评价差异影响主观上的成功概率），因而影响激励效果；另一方面，非家族成员员工也会因此产生不公平感。在一般情况下，为了保证家族对企业的控制，越是接近企业高层和企业关键资源，这种“家族成员优先”倾向就越明显，而恰恰在上述这些岗位就职的非家族成员员工由于其个人素质相对较高（由该职位或资源的客观属性所要求），因而对这种现象的敏感程度相对较高。这一分析可以在一定程度上解释下述现象：对于那些所涉及的业务对大多数员工个人能力（包括学历、技术水平、业务能力等）要求相对较低的企业，由于大多数员工需求层次相对较低，对激励机制的敏感性相对较差，家族企业这一组织形式的效果相对较好；而高科技企业即使在初创时期也较少采用家族企业形式，如麦肯锡公司的一份报告中所认为的，“一般思路是所经营的行业越复杂，家族与其越分离。”
二、从用人机制角度进行分析
家族企业（尤其是华人家族企业）的所有者在评价员工时，通常会采用三个指标，包括关系、能力及忠诚度。所谓关系指的是上级和下属之间的情感性联系，一般而言家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系较为疏远。能力指的是员工执行其工作任务时，所须具备的知识、技能及胜任工作的程度。忠诚度则是指员工对企业及其所有者忠诚的程度。依据上述三个指标，企业所有者可能将员工区分为两类：一类为家族内关系亲密的，这属于自已人；另一类为家族外关系疏远的，此类人视为自己人或外人，还需视能力与忠诚度这两个因素而定。当员工个人的胜任能力差时，老板会视之为外人，而当个人的能力好时则需视个人的忠诚度来决定，当忠诚度低时，老板会视之为外人，反之，当忠诚度高时，视之为自己人。由此可见，家族企业的所有者在对员工进行划分时，三个指标重要性的常见次序依次为：关系（血缘）、忠诚和能力。根据这种评价标准，会在企业种逐步形成一个由“自己人”组成的核心群体，而企业的管理层也会主要由该群体的成员担任。
这一群体的形成对企业的利弊随环境的不同而异。企业的所有权与经营权之间的关系是一种相互依存、相互制约的关系，在一个法制不够健全，社会信用环境较差，尤其是没有形成一支高素质、专业化的职业经理人队伍的情况下，所有权和经营权分离程度较大会产生一定的弊端，如经营者对企业发展不够关心，不思进取，缺乏活力，或是为了自身利益而牺牲企业利益等。家族企业则不同，在其核心经营群体中，经营权与所有权合二为一，或两者之间有密切的直接的利益关系，它能简化企业的监督机制，降低代理风险，降低监督代理费用，调动人的积极性，显示出较强的竞争力。当法制及商业道德环境较好、规范化程度较高时，代理风险较低，这种重关系轻能力，重忠诚度轻胜任度的方式将使得其对外难以吸引优秀的专业管理人才加盟企业，对内不能有效调动能力强的“外人”的积极性，正如麦肯锡公司一篇有关对韩国家族企业的分析文章中所描述的那样，“… …随着企业的不断成长，家族会极不愿意将企业管理控制权交于外人，尽管外人也许更称职。而优秀的经理人员也很担心加入家族企业后，会发现家族传统将凌驾于理智的商业决策之上，而最好的职位也将为家族成员所占。… …吸引具有扎实工作背景的海外经理成为又一难题。”在经济全球化、管理信息化的今天，企业之间的竞争已上升为人才的竞争，员工具有行业的专门知识、创造性和适应团队工作等能力对企业而言显得尤为重要，没有优秀的人才的加盟，企业要取得更大的发展是难以想象的，在这种情况下上述用人模式的劣势就表现得较为明显。
三、从领导方式角度进行分析
有相当一部分的家族企业实行家长制的集权化管理模式。家族企业犹如一个大家庭，由于企业经营者对企业成员拥有个人影响权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长（或家族核心成员）权威颇高。在这种权威笼罩下，企业的最高管理者往往容易表现出家长集权式领导方式。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供资料的基础上，独自作出所有重要的决策，同时要求下属对上级绝对服从，个体对群体绝对服从。
这种集权式的领导风格一方面使得家族企业组织结构简单，管理层次较少使得信息传递速度较快，决策高度集中使得决策效率较高，企业对市场的变化反映较快，对外部环境的适应能力较强；另一方面，由于企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，决策的主观性和随意性较强，决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，孕育着较大风险，企业规模越大，这种风险越大。对于某些家族企业的最高管理者，这种家长集权式的领导风格还容易使其为了维护自己的权威地位，强调属下对自己命令的绝对服从，从而使得企业员工的创新意识薄弱，而员工创新力的大小是现代企业竞争力强弱的核心，员工没有创新力，企业就没有生命力。
四、从组织内部非正式群体角度进行分析
许多家族企业也具有齐全的管理制度和如股东会、董事会、监事会的治理结构，在外观上或正常情况下具有现代企业的特征，看不出有家族色彩，但企业内部可能存在着某种特殊的、对企业决策管理有着重大影响的非正式组织（不管是严密的还是松散的）。该非正式组织成员具有同一家族或亲缘关系背景，有着共同的感情与需要，在许多情况下协调行动；当企业遇到严重困难和挫折、遇到关系企业命运的紧急情况或采取其它重大活动时，组织会进行排斥外人的内部协商，或发动具有家族背景的活动或事件，使家族对企业的实质性控制浮出表面。
这种以非正式组织形式出现的对企业重大活动的干预，其影响是两方面的。由于在一般情况下，家族企业的利益和该家族的利益是一致或相协调的，当需要采取的行动符合企业利益而可能触及企业中某些高层人员（包括家族成员）的个人利益时，这种干预行动能起到在关键时刻排除阻力，支持符合企业和家族根本利益的作用。另一方面，由于这种干预活动带有相当大的主观性和不稳定性，维系家族成员间的亲情的愿望有时会影响对利益的冷静分析，从而造成干预失当；同时我们也可以常常发现，由于亲情关系的纠缠，这一非正式组织的内部规范（家族规则）往往不能或难以抑制家族成员的违规行为和内讧，因而对企业造成不利影响。特别地，由于这种干预行动大多是以家族利益为目标的，当家族利益和企业利益不一致或不十分一致时（例如高级管理人员的选拔任用）这种干预的负面影响就十分显著。
五、从企业文化角度进行分析
家族企业在生存发展中形成了一种企业内部文化，在家族与个人、权威与创新、品行与才干、情感与理性、人情与规章、关系与原则、信用与契约、伦理与道理、平衡与公正等方面有一些倾向性的特征。这种企业文化在一定程度上具有积极的意义，尤其在华人文化圈内，由于社会历史和文化习惯的影响，从这种企业文化引申出来的“家庭化管理方式”能够提高企业的凝聚力，增加人文关怀，并减少不必要的摩擦和冲突。但随着企业的发展，组织规模扩大、涉及业务种类增加，对管理规范化的要求也随之增加，一种超越企业创始人群体原有社会文化背景的职业化的管理方式有助于在企业中形成统一的行为规范；同时随着员工背景的多元化（如企业跨国化导致的不同民族的员工来源），一种包容而又能超越员工不同文化背景的组织文化有助于在企业中形成统一的价值观，此时一味地崇尚和遵循这种企业文化则会产生负面效果。
有人曾用制度经济学的语言来描述家族企业的兴衰：在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。但是，当家族企业在市场竞争中，其内部资源的有限性和家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手、造成竞争力低下时，家族企业就是低效的。
因此，在一定的环境和条件下（如企业发展的某些阶段、特定的社会信用情况、一定的业务特征和业务规模、特定的社会文化环境等）家族企业是有效率的，而当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，或者甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业决策和管理层不能适应变化的环境，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，依然用家族的规则来管理企业，那么这时的家族企业组织和管理就是低效的。企业特定的组织形态是一定条件下企业内外环境的产物，一个企业成败兴衰的关键在于它的价值观、企业文化以及经营管理机制是否能适应不断变化的环境。
