爱华网一、耐克之谜
举世闻名的耐克公司是全球第一运动产品品牌，这家1972年才正式成立的年轻公司每年全球销售额高达120亿美元。然而，耐克公司在全球没有一家工厂。它在美国的总部只专注于研究、设计及营销，而将全部生产以生产许可的方式交由世界各地的专业制鞋厂完成，然后贴上耐克（Nike）商标，销往世界各地。上世纪70年代耐克开始创业时，为耐克生产运动鞋的合作企业主要在日本和西欧；进入80年代之后，耐克的生产基地开始转移到韩国、中国台北，紧接着又转移到中国大陆和印度等发展中国家；90年代之后，耐克开始把眼光瞄向越南等东南亚国家。伴随着生产基地的转移，耐克公司开始在世界各主要市场设立子公司，逐步推进研发和营销的本地化工作。没有人会否认“耐克模式”的成功，但是这一成功模式显然并非“外包”（outsourcing）、“代工”（OEM）这些流行的术语所能够解释。如果仅仅是基于成本最低的代工考虑，那么耐克应该只保留一两个生产基地，但是为什么会有如此多生产基地？特别值得注意的是，为什么耐克要将一些设计和营销职能转往国外分部？
欲揭示“耐克之谜”，我们需要了解近代以来国际贸易的基本趋势，把握当前产业国际分工的最新规律——脑体产业分工规律。事实上，耐克公司的成功恰恰是脑体产业分工规律的完美演绎。
二、脑体产业分工规律
1、历史上的三次分工
有史以来，人类经历了三次生产性分工。第一次分工是产业间分工，即不同区域或国家根据各自的资源禀赋和比较优势，重点发展不同的产业，然后产业之间进行贸易。比如，美国在IT产业有比较优势，而中国在服装产业方面有比较优势，那么美国向中国出口IT产品，中国则向美国出口服装。产业间分工也可以发生在同一个国家的不同区域之间，产业间分工模式一直延续到全球化的今天。
从20世纪后半期开始，产业内分工模式开始出现，这是第二次生产性分工。所谓产业内分工，即多个企业共同完成一个产业。一个典型的案例是汽车制造业。20世纪30年代，美国福特公司在当时全球最大的汽车工业区River Rouge汽车制造厂生产汽车时，囊括了从原料生产、配件制造到汽车组装的全部过程，热处理、仿形、铣削、冲压、焊接、抛光、喷漆和总装等数百种工艺过程都由该厂完成。与此截然相反的是，20世纪后半期日本丰田汽车公司却将汽车制造分解成三到四个层次，最低层次的配件生产厂甚至多达三万多家。如果说福特公司代表了产业间分工模式，那么丰田公司则代表了产业内分工模式。
伴随全球化浪潮的汹涌澎湃，分工模式进一步演进。大约从20世纪晚期开始，企业内分工模式开始大行其道，这是第三次生产性分工。不仅同一个产业的产品由不同企业生产，而且生产某一产品的企业自身也进行分工。一个完整产品的生产可以分解为营运管理、研发、营销、制造、组装等工序或步骤，我们把营运管理、研发和营销环节称为“脑袋环节”，而把制造和组装环节称为“躯体环节”；前者技术含量较高，后者技术含量较少。在规模化生产的今天，一个小小的环节本身就可以成为一个产业，例如专门从事电脑芯片研发的企业，毫无疑问已经成为一个巨大的产业。因此，在分工日益细化的今天，企业的“脑袋环节”和“躯体环节”实际上就是“脑袋产业”和“躯体产业”。在一个企业内部，脑袋产业和躯体产业之间的分工规律，就是本文所说的脑体产业分工规律。中国社会科学院工业经济研究所李海舰和聂辉华最早指出了脑体产业分工规律（《全球化时代的企业运营——从脑体合一走向脑体分离》，《中国工业经济》2002年第12期），北京大学卢锋后来用“产品内分工”概念分析了类似的现象。
在产业间分工和产业内分工日趋成熟情况下，为什么会进一步出现企业内部的脑体产业分工呢？原因简单而深刻。根据波特的竞争战略理论，企业获取竞争优势归根结蒂靠两招：成本最小化和产品差异化。产业间分工模式和产业内分工模式基本上是成本最小化原则的体现，不同的产业或企业都生产自己相对成本最小的产品，然后彼此之间贸易。但是在全球化浪潮席卷的今天，世界各地新兴市场的消费者收入水平和消费水平日益提升，他们不再满足于“物美价廉”，而是开始追求高品质、个性化的消费。在这种背景下，跨国公司要追求利润最大化，必须在降低成本的同时，实行产品差异化战略；在脑袋产业和躯体产业分离的同时，不断地将脑袋产业向新兴海外市场转移。如果说第一次分工和第二次分工反映了工业化时代规模化生产的需求，那么第三次分工则反映了后工业化时代或知识经济时代个性化定制的需求。
2、脑体产业的两次分离
企业内部的脑体产业分工规律具体表现为两种分离。第一次分离表现为企业脑袋产业和躯体产业的分离，其主要动力是成本最小化。当企业所在的国家或区域要的素成本日益上升时，企业就会考虑将制造和组装等躯体产业转移到成本较低的发展中国家或区域，同时依然保持总部对躯体产业的控制。如果企业是将躯体产业交给其他企业生产，那么就是外包或代工。企业采取何种方式进行分离，取决于企业的发展战略和运营成本。20世纪90年代初期，摩托罗拉的营运管理、研发、营销等脑袋产业在美国总部，但作为躯体产业的制造部门却分布在全球各地，中国天津已成为摩托罗拉在全球主要的制造基地之一。
第二次脑体产业分离表现为脑袋产业的进一步分离和躯体产业的进一步分离，第二次分离的主要动力是产品差异化。当海外新兴市场的消费档次日趋提高时，跨国公司开始考虑产品的本土化、个性化和高档化，这就需要将总部的一些研发、设计和营销功能从全球总部剥离出来，即将一个“大脑袋”拆成若干个“小脑袋”。以脑袋产业中的研发产业为例，摩托罗拉于1999年在北京成立了中国研究院，现已有18个研发中心。据不完全统计，仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院就有20多家。
躯体产业可以进一步细分为核心部件制造、零部件制造以及组装。在躯体产业的不同段位，需要不同水平的生产技术，在不同地方又有不同的成本，因此躯体产业内部也要分离。以联想公司为例，虽然所有的电脑部件都是在中国大陆生产，但部件产地显然是有别的，通常重要部件是在北京上地的信息产业基地制造，一般部件则是在深圳基地制造。
三、中国企业如何利用脑体产业分工规律
企业脑体产业分工规律是跨国公司1990年代以来成功模式的精辟刻画。前面提到的耐克公司的商业扩张就是这一规律的充分体现。耐克不断地将生产基地从发达国家转移到发展中国家，实质上是脑体产业分工规律中脑体产业分离和躯体产业再分离的表现，而它在中国市场建立区域总部或子公司则是脑袋产业再分离的表现。事实上，如果我们洞悉全球软件帝国微软公司的战略，也会发现脑体产业分工规律。从在中国设立办事处，到设立中国研发中心、全资子公司（微软中国）、亚洲研究院和全球技术中心，微软在中国市场的辉煌步步充分彰显了脑体产业分工规律的巨大威力。
现实经济中的企业千差万别，各个区域市场和国际市场也是千姿百态，什么样的企业应该以及如何进行脑体产业分工呢？我们必须具体问题具体分析。在激烈的商业竞争中，企业的战略要因地制宜，应根据企业所处的阶段、地位或情势来制定。我们模仿波特的竞争战略理论，用成本和产品差异两个维度来描绘企业所处的竞争位势。如图4，横轴表示成本最小化程度，纵轴表示产品差异化程度，离原点越远，程度越强。一个企业的竞争位势被分为A、B、C、D四个区域。在A区域，企业既拥有成本优势，又拥有差异化优势，是最佳状态；在B区域，企业虽然产品差异化优势明显，但是成本也很高；在C区域，企业没有差异化优势，但是成本很低；在D区域，企业成本较高，而且没有差异化优势，是最差状态。下面，我们逐一分析不同竞争位势的企业如何利用脑体产业分工规律。
（1）A区域的企业
此类企业在成本和差异化两方面都是最好的，是其他区域的企业努力的目标。在静态意义上，A区域的企业不存在如何利用脑体产业分工规律这个问题，因为这应当是自觉或不自觉运用这一规律的结果。但是从动态的角度看，如果企业要进一步扩展业务，那么脑体产业分工规律依然起作用。如果企业的核心能力或竞争优势在于产品差异化，那么就应该考虑在扩张新业务时将一些脑袋产业，比如研发、营销，转移到新兴市场，以保持新兴市场产品的差异化；如果企业的核心能力在于成本优势，那么就应该考虑在新兴市场或市场附近配置躯体产业，以便有效降低成本。
案例：以联想集团为例，它在中国的状态基本上属于A区域的企业，联想电脑成本低廉，具备较高的品牌知名度。但是在以12亿美元巨资收购IBM公司的电脑事业部之后，联想集团的脑体产业分工就需要重新考量。由于IBM的台式机业务大部分在美国，联想集团将在纽约设立公司总部，在北京和美国北卡罗来纳州设立主要运营中心。IBM笔记本电脑业务最重要的火车头在日本大和实验室（Yamato），联想笔记本电脑高层目前初步暂定，由大和实验室的开发团队继续负责中、高端笔记本电脑的开发业务，低端业务则有意转移到上海。联想的举措，完全合乎企业脑体产业分工规律：将“大脑袋”发达国家转移，在重要区域市场设立“小脑袋”，将躯体产业中的低端业务向成本较低的发展中国家转移。
（2）B区域的企业
这类企业产品差异化程度较高，具有一定的品牌知名度，但是成本较高。成本高可能是因为实施差异化战略的副产品，也可能是由于生产要素成本高。如果是属于前一种情况，那么可以考虑将成本高昂的那部分脑袋产业，比如设计或营销，转移到相对成本较低的其他地区，将脑袋产业进行再分离。如果是属于后一种情况，那么可以考虑将躯体产业转移到成本较低的欠发达区域和内陆地区，以便在保持差异化的同时降低总成本。
案例：DT集团是广东佛山地区最大的建筑陶瓷生产商之一，其品牌在当地具有很高的知名度。在2000年以前，DT在佛山地区的销售额和利润节节攀升。但是，佛山地区是全球最大的建筑陶瓷集聚地，当地市场已然趋于饱和，同时劳动力成本、能源和原材料成本也居高不下。这严重地削弱了DT的利润率。2001年，DT开始将部分生产线迁往四川夹江，并在当地收购了几条生产线。因为夹江的劳动力、土地、天然气、水电资源充裕而低廉，而且主要原料之一的页岩遍布当地。生产同一块中等价格的瓷砖，夹江的成本大约只有佛山的四分之一。但是DT仍在佛山保留了研发和营销总部，因为佛山靠近大都市广州，资讯发达，技术开发能力强劲。借助“东陶西进”运动，DT集团的销售额和利润率又开始大幅增加。
（3）C区域中的企业
这类企业成本很低，但是产品没有差异化，只能靠薄利多销来维持局面，要提高竞争力，必须提高产品差异化程度，提升品牌知名度。应用脑体产业分工规律，C区域中的企业可以保留成本较低的躯体产业不动，增强脑袋产业中的研发、设计和营销功能。对于中小企业来说，可以将品牌的设计、宣传和行销等业务外包给专业公司来做。对于要保持核心能力的大型企业而言，应该将研发、营销等部分脑袋产业分离出来，迁移到在信息、金融、流通和环境等四个方面具有集聚优势的大城市甚至海外。
案例：中国著名的家电行业巨头春兰集团发迹于江苏泰州，从泰州当地的两个无线电小厂开始，上世纪80年代逐步形成了以空调、低温冰箱、除湿、冷藏为主的四大系列40多个品种产品，90年代又进入中国500家最佳经济效益工业企业行列，并组建了电器、自动车、电子、海外、商务五大支柱产业集团。此时的春兰集团已经成为一个大型企业，为了进一步打造国际性品牌，提升企业的科研水平，打开国际市场，春兰迫切需要一个交通、信息更为便捷的大都市。因此春兰集团在2000年正式将总部迁往上海，同时保留了泰州的生产基地作为“大后方”。
（4）D区域中的企业
这类企业不仅成本高企，而且产品缺乏差异化。不论这种企业的规模是大还是小，一旦现金流出现问题，企业往往很难在激烈的市场竞争中生产下来。变革可以分两个阶段进行：第一阶段重点是降低成本，可以考虑将部分非核心的躯体产业，比如一般部件的生产、组装，转移到要素成本较低的其他地区，或者干脆外包给其他企业；第二阶段的重点是在降低成本的基础上实施产品差异化战略，思路仍然是两种——将设计和营销功能外包以及将脑袋产业迁往大城市或沿海。之所以强调第一阶段的重点是降低成本，是因为如果先实施品牌战略，会带来更高的成本，从而加速企业的死亡。
案例：L集团是广东湛江的一家生产汽油防腐剂的中型规模企业。防腐剂的国内市场很小，很容易饱和，因此产品亟需拓展到海外。一方面，当国内市场日益饱和时，湛江本地的劳动力、土地和水电费用也开始提高；另一方面，L集团的产品在海外并不具有很高的知名度，很多海外客户不相信一个中小城市的企业能够提供满足海外客户需求的优质产品。面对这两种情况，L集团的经营岌岌可危。我们给出的咨询方案是：第一步，拆散躯体产业，将生产基地迁到成本较低且邻近的广西一个小镇，技术部门依然保留在湛江；第二步，拆散脑袋产业，将营运中心和营销部门迁往广州市，同时吸引高科技人才和营销专家加盟公司。利用一年半时间，经过两次脑体产业分离，L集团不仅降低了生产成本，而且赢得了海外客户的信赖，业务蒸蒸日上。
（中国社科院工业经济所李海舰研究员对本文有重大贡献）
修改稿发表于《商界·中国商业评论》2005年第3期。因显示问题，略去四幅图。
