爱华网中国民营企业易“短寿”，这是不争的事实。 从20世纪年80代末到90年代初，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜，据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年，国内理论界对中国民营企业的这种“短寿”进行了多方面的研究，比较集中的观点有“盲目多元化”论、“片面追求速度”论、“重名而不务实”论、“人才结构不稳”论、“唯规模论英雄”论等等。笔者认为，中国民企易“短寿”的更深层次的原因与中国的传统文化有关，很大程度上取决于企业法人的发展思路，因为企业家的发展思路是企业的灵魂，这对民营企业来讲是十分重要的。 民营企业“短寿”的最主要原因有以下几点： 一、 缺乏可行性分析 一些企业经营者在进入市场之前没有或者没有认真地进行可行性分析，许中小型企业完全是凭借着一种感觉加少量的科学依据进入市场的。然而，一旦进入市场以后才发现自己的原来的想法与实际情况有很大的差距，从而导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。 进行可行性分析是企业进入市场的必不可少的程序，可以分为两个方面：首先是宏观方面，这是可以用数字进行量化表示的，如这几年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、本行业的替代产品可能在多长的时间投放市场也就是自己的产品的生命周期有多长、未来还可能有多少竞争对手加入；其次，是微观方面的，无论你是承认还是不承认，他都是客观存在的，比如2000年的长江大洪水、2003年的SARS等突发事件的到来，都会影响到许多企业的生产和经营，但这是市场调查所无法分析到的，也不可能用数字进行量化的，但作为企业的投资经营者，应该是在投资之前就考虑到市场的变数。 二、急于多元化 我国很多企业属于中小型企业的范畴，以这样的企业基础去搞多元化经营，客观条件并不具备。像日本三菱，汽车、空调、火车等都经营，因为他有物质和管理基础，而我国的一些企业，爱跟风，挂个牌，弄个集团就想多元化，不管是了解还是不了解，脑子一热就进入，其结果是什么都想干，什么都干不好，弄得是主业不主，把好多精力和资金分散到其他产业当中，导致整个企业资金链的断裂和企业亏损。
三、难以降低赊销风险 许多生产厂家为了竞争的需要，总是想方设法进行销售，其中就包括赊销和代销，但对于许多中小企业来讲，赊销和代销都有极大的风险，有经销商将货卖完，也不及时将货款归还、有的甚至还欠帐赖帐，因为在目前的中国，还有许多相当多的商人不具备最起码的诚信经营的基本条件。作为中小企业的管理者就应该学习一些规范的科学的知识和方法，来识别哪能够还钱、哪些不能，以决定是否将货物赊销给他。 四、 牌效应不佳 我们的民营企业品牌效应不佳，这是不争的事实。有相当一部分企业，他搞个产品，社会上还没有承认，公众还没有认知，就去搞第二个、第三个，其结果，企业办了几年、十几年仍然自己的没有拳头产品，没有叫得响的品牌，永远也走不到产品品牌、产业品牌、企业品牌的良性循环的道路上。 五、 管理不科学 有的企业管理不够科学规范，整个企业如一盘散沙，这些也制约了企业的发展，科学管理的目的是为了降低成本，提高工作效率。管理 ，其实就是处理好人际之间的关系，在新世纪，企业之间的竞争，其实就是人才之间的竞争，这要求企业一定要注意对人才的培养，在选择和使用人才方面，着重把适当的人放到适当的地方，否则，如果出现大材小用局面，企业就会出现员工情绪化；如果出现小才大用的情况，别的员工就会不服领导，这两种情况都会带来企业的不稳定。 六、 盲目跟风上市 按照我国有关上市公司的规定，上市的公司必须是透明的，你必须把财务报表做得很透明。一个上市公司的最主要目的不是去圈钱，而是通过上市这个过程来规范整个企业行为，包括产品管理、技术管理、生产管理、质量管理、行政管理以及售后服务等，是一个系统工程，是一篮子的。而我们的一些企业，上市的目的本来就不纯，不是包装上市，就是伪装上市，其结果，上市圈来钱以后，没有经过论证和调查研究，盲目进行投资，一旦投资不挣钱，就会成为企业包袱，甚至导致企业破产。 七、 员工培训意识不足 大多数中小型企业很少注意对员工的知识技能培训，这是当今我国民营企业的通病，因为很多企业的前期都是作坊性质的生产，大多是凭借感性管理，从业人员的素质低、技能差，由于企业经营者总想降低成本，很少把钱投到员工的培训上来，这样一旦企业做大做强以后，一些员工就会感到不适应，工作上有压力，尤其是销售部门，如果想让他的销售业绩与销售技能成正比的话，不进行适当的培训是根本办不到的。
八、 家族式管理 这是一个老生长谈的话题，目前，在全球就是百年老店也有用家族式管理得好的，但有一个前提，那就是他必须按照现代企业的管理方式进行管理。而我们有相当一部分的家族企业，总害怕肥水流到外人田，在工资、福利、待遇等方面，家族成员的要求总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。 民营企业要想延长自己的寿命，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素对寿命的影响，同时需要外界力量的帮助，加强法制建设、改革企业治理结构、培育企业文化是延长民营企业寿命的最主要的手段。 一、 改善企业治理结构 在民营企业组织结构中，目前，有限责任公司的比重在增多并占主导地位，民营股份公司的数量也在增多，公司制已成为中国民营企业的主要选择，世界各国的实践以及我国改革开放的实践也都证明，实现委托代理制，走向现代企业制度，是当今中国民营企业的必然选择。 委托代理制度的产生，导致了企业治理结构问题的出现，没有代理问题就不会有治理结构问题。例如，在那些企业主同时是企业经营者的企业里，企业所有权和控制权是一体的，因而就没有所谓的公司治理结构问题。所谓公司治理结构，是指公司所有者通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所者与经营者之间的委托代理问题，从而形成比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。具体有以下三点： 产权改革 长期以来，理论界和企业界都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，造成这种局面的原因在于有相当一部分人过于狭隘地理解了产权的含义。产权明晰的概念不仅意味着终极所有权的归属，也就是产权要最终落实到某个自然人的头上，同时，产权也意味着公司的结构和层次。 中国民营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质，也就是人们常说的“三缘”，这种“三缘”使得中国的民营企业产权在主题上具有浓厚的宗法性，即企业的运行在相当大的程度上受宗法规则的制约，而不是严格的受市场规则的约束，这一特征成为中国民营企业在短时间内难以适应市场竞争的原因所在。 “三缘”产权是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。因而民营企业难以形成真正意义上的现代企业法人治理结构。在现实生活中，我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是一个人说了算，其他都是形同虚设。
治理结构调整 民营企业公司的治理结构，要在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整，首先，要科学地划分股东会、董事会、监视会、总经理各个利主题的权利和责任，完善企业各利益主题之间的相互制约机制。因为机制是对权利行使的一种必要的约束，其目是为了避免权利的行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失；其次，引进外部独立懂事，充分发挥独立懂事的专家咨询作用。企业的重大决策权在懂事会的手上，但如果企业懂事会的成员缺乏必要的专业技术知识、管理知识，那样董事会所作出的决策就会大大地打折扣。因而也就有必要引进在理论水平和专业技术等方面有专长的独立懂事，一般情况下，独立懂事以局外人的眼光去看问题、分析问题是一语中地的。 两权分离 企业所有权和经营权的分离，是现代企业的重要特征，目前，许多企业的两权分离遇到了难题，一方面，企业发展要求所有权和经营权分离，因为创业者的管理能力、知识水平一般情况下在这个时候就会跟不上企业发展的要求，急需引进与企业发展相匹配的技术人才，去管理企业；另一方面，由于我国缺乏竞争性的外部市场以及有效监督经理人约束机制，不敢对“外来者”委以重任，是民营企业老板的普遍心态，一些受聘的经理也苦于受到外部种种条件的制约，“二心难成一心”，往往难以取得好的成绩回报企业。 二、 加强“法制化”建设 首先是企业内的“法制化”建设，民营企业除了让员工认识到法制的重要以外，还要从以下几个方面完善企业制度，第一，要设定企业的基本准则，民营企业应该在基本的管理活动的领域内建立基本准则，主要包括：综合管理、技术服务、客户服务、人力资源、组织体系、社会责任等；第二、设定企业宗旨，企业宗旨是企业对自身存在意义的肯定，是企业的最高追求目标，企业宗旨是企业行为的根本准则，无论是员工还是管理人员以及创业者本人都要认认真真、不折不扣地执行，最高目标使得企业的存在和追求超过了创业者一代的追求，使得员工的行为服从于企业的长久利益和不懈追求，从而保证了企业快速、健康、持续、协调发展；第三，完善企业内部规章制度，为了使企业宗旨、企业准则得以贯彻执行，规章制度就是企业宪法，是员工的行为准则，企业应尽量使企业的规章制度规范化、科学化、合理化、系统化，只有落实到实际工作中、渗透到员工的行为中，企业才可以正常运转。 其次，企业家的概念变革，企业管理的法制化从根本上讲还要依赖企业家本人，首先，企业家要认识到法制的力量，民营企业延长寿命的基础是法制化管理，其次，企业家要改变权利观和财富观，将自身和企业融入到整个社会中，实现企业和企业家的价值，中国有句古话，叫富不过三代，讲的就是这个道理。正如日本松电器的老板松下幸之做所言：松下是全社会的松下。方太橱俱的老板茅忠群所言：即使有一天我不行了，我会把方太交给能让方太延续下去的人管理。 三、 培育企业文化 这一点，对于今天的民营企业来讲，是少之又少，许多民营企业的老板甚至不知企业文化为何物。企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。朔造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。 培育创新文化 创新是一个企业发展的永恒课题，是企业的动之原。中国民营企业本身就是中国经济的创新的产物，一个企业要想强手如林的竞争时代，保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。创新，要在管理上、技术上和制度上创新。 管理创新，对于任何一个企业来讲，都没有一个固定不变的模式，当今企业处于一个科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人事管理、质量管理、知识管理、财务管理、销售管理、技能管理等都要跟着发生相应的变革和创新。 技术创新，技术创新是企业形成竞争优势的关键，哪个企业拥有了领先的核心技术，该企业就向成功迈了一大步。 制度创新，制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断的创新。民营企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，凡是具有一定规模的民营企业，都应从自身的实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制的道路，这是民营企业制度创新的方向所在。 提高企业家素质 民营企业的成功与否，很大程度上取决于企业家个人的文化素质和思想境界，其实质上企业家文化的一种体现，当今的民营企业文化，深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念。培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己师范、教育，把自己的价值观复制给下一带的过程。在这一个过程中，民营企业家的素质起到关键的作用，因此，企业家作为企业的缔造者应该积极加强对自身素质的培养。 强调以人为本的管理文化 从另一个角度看，企业文化是指在企业生存和发展过程中所体现出来的人与人之间的关系，以及公认的价值观和行为准则，企业之间的竞争，在于人才之间的竞争，在当今的竞争社会，谁拥有了人才，谁就拥有了与对手相抗衡的资本。现代企业管理的最重要的一个特征就是重视人的作用，强调以人为本的管理思想。以人为本的管理思想，并不是简单的以某个人或某群人为本，而是以员工、顾客和社会公众为本三者有机结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置，而不是简单的以物质鼓励为本，也不是简单的以关怀体贴为本，而是以朔造人、培养人为本，既为人提供发展的机遇，有为企业培育有用之才；不是短期重视人为本，而是长期实施尊重人为本。从最开始的“人治”进化到“法制”，然后走向“人本管理”，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业。
