爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
企业还有两种选择帮助自己在兼并或收购中提前开始定价决策。第一，每家兼并牵涉到的企业可以建立自己的定价小组收集自己内部的数据，并分析企业内部的定价问题，这些工作通常都要花很多时间。第二，兼并牵涉到的企业还可以在兼并完成之前建立联合定价工作组，处理一些不需要共享敏感的定价信息的问题。一旦兼并成功，这个工作组将立刻成为新企业的定价管理核心。 兼并或收购行为会在第一年或以后的年头里向企业提供珍贵的机遇，去巩固自身的价格优势。最高级管理者应该充分发挥兼并带来的经营上的协同效应，同样它们也应该严格抓住兼并带来的定价机遇。这些机遇都千载难逢，并且转瞬即逝。兼并完成后，CEO和高级管理者将淹没在成千上万的整合项目之中，这些更加显眼的项目会把定价问题挤到处理名单的末尾。但是如果企业不能在兼并过程中早早地处理定价问题，那么机遇之窗将迅速关闭，企业的潜力也将慢慢消失。拥有价格优势的企业会从不同角度审视兼并，并不断的追寻兼并环境带来的珍贵但转瞬即逝的机遇。 第9章 价格战 从航空公司到个人计算机，从化学药品到电讯业，从电子配件到汽车轮胎再到快餐食品，近些年来，许多行业饱受价格战之苦。价格战中很少有人能成为真正意义上的赢家，即使企业能够幸存下来也往往会被打得遍体鳞伤。价格战所造成的灾难是如此的惨痛和持久，以至于对付价格战惟一有效的方法就是大家协起手来提前避免它的发生。
价格战的威胁是真实的、普遍存在的。无论运营多好的公司都无法免疫。即使公司有良好的整体战略，并且这个战略在其他方面也实施得非常好，也可能由于没有有效地管理这个孤注一掷的问题而自我毁灭。正如我们将讨论的，大多数价格战的起因都带有偶然性，通常源于对竞争对手举动的错误解读，或者对市场情况的误判。价格战极少作为竞争战略被故意使用，它能给整个行业或某一家具体的产品供应商带来正面收益的情况就更是微乎其微。 成功驶出价格战的危险地带需要大把力气和高超的驾驶技术。首先，你必须弄清楚为什么在价格战中很少成功，而大多数情况下价格战给整个行业带来的是价格混乱；同时，还要懂得为何在近些年价格战不仅没有停止，反倒还有愈演愈烈之势。弄清了企业所处的环境，就能找到防止价格战的方法，就算所有的办法都无法避免企业参与其中，那么总会有一种方法可以将企业的损失降到最低。在极少的情况下，价格战会成为正确的竞争策略。在本章中，我们将对所有这些问题进行讨论。 为什么要避免价格战 如果你认为通过降低价格来争取市场份额和增加利润是一种好的策略，那么我奉劝你三思。除非你有绝对的成本优势，也就是说你的成本最少要比其他竞争企业低30%，否则，降价通常都会引发自杀性的价格战。没有人会容忍失去客户、销售量、或市场份额的降低，其他竞争企业立刻会以同样的手段--降价予以还击。迫于各种的原因，任何运营良好的公司都千方百计的避免价格战。 利润敏感性 利润对平均价格水平的轻微波动都极其敏感。在第1章中我们提到，价格是商业活动中最敏感的经济杠杆。任何的价格调低都直接引起净利润的下降。如果典型的全球1200家公司将其产品价格降低一个百分点，在成本和销售量不变的情况下，营业利润将下降11%。 当然，价格下降会带来销售量的上升。但这能弥补价格下降带来的利润损失吗？假设价格战使价格相对适度的下降5%。就像我们在第1章看到的，这意味着为使公司的营业利润保持原有水平，销售量必须增加17.5%以上。那么价格弹性必须达到-3.5：1，即价格降低1个百分点要引致3.5个百分点的销量增加。而在现实中，价格弹性超过-2：1已经鲜见。 因此，在典型的价格战中，需求的增长足以抵消价格下降带来的损失几乎是不可能的。当你仅仅利用价格来打一场战争的时候，从利润的角度看，取胜的机会是很渺茫的。而且，如果你在吸引消费者和增加销售量上取得了成功，你的竞争对手也会通过降价赶上或者超过你。毕竟降价是任何人都可以使用且最容易被模仿的营销战略。
