爱华网系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
第4部分 特殊事件 第8章 合并后的定价问题 许多大型和中型企业最终都要面对合并或收购。无论以开拓其他地区的市场目的，还是以获取技术、产品生产线或产能为目的，抑或是寻求经营的协同效应和低成本，购并（merger and acquisitions，M＆A）都有很大可能达到提高盈利率的最终目标。但不幸的是，许多的购并案例都以失败告终 。虽然导致购并失败的原因有很多，但一个经久不变的问题就是令人不安的随便的定价方法。即使企业购并后有大量潜在的机遇，使企业可以通过改进定价来提升企业价值，但许多在其他方面都很严谨的企业都没有把定价问题放在议事日程中的重要位置。 购并企业的协同效应有30%来自于定价机遇，但定价机遇很少像其他潜在的协同效应一样吸引到在每个购并项目中都大量存在的投资银行家、高级管理者、会计师、咨询顾问等的注意。为什么会这样呢？首先，这些工作团队对购并项目带来的传统的协同效应更加关注，比如重组和全面削减成本。但是正如我们在书中着重强调的，人们对定价存在着普遍的误解。购并项目团队避免触及定价问题的原因可能在于，他们错误地认为定价机遇仅限于全面的价格上涨，而这会带来头条新闻、引起法规管制升级以及疏远客户。最终结果是，许多人单纯的期待市场能够迫使价格自动达到均衡。 兼并后的定价牵涉到认真研究兼并前两家企业分别的定价政策，以确保新的政策反映企业对于客户价值定位的变动，调和不同的折扣方法，并支持由于运行和分销方式变化产生的新的价格结构。兼并后定价的目标并不是利用兼并来遮掩价格上升，而是确保企业合并所追求的协同效应得到体现和利用。这不但会使股东和企业雇员受益，还会让客户受益，因为它们可以从兼并后的企业获得更多的价值。兼并后的定价成果不会自动出现，但是积极寻找兼并后的定价机遇的管理者能够获得丰厚的回报。 转瞬即逝的机遇 兼并后整合的所有措施都必须为了建立一家成功企业而量身定做，而不能简单的急于求成。制定蓝图，明确价值驱动力，创造组织效率，甚至设计整合方法本身都要求企业严格的执行。但是随着这些棘手的工作一件件的被提上日程，兼并企业逐渐开启了改革的机遇之窗。兼并后的这个阶段，是在没有内部或外部压力的情况下重新审视定价战略的千载难逢的机会。在这个阶段，客户、雇员和其他竞争企业都预期到会发生变革，他们可能会接受兼并企业引起的任何调整。但是这个机会转瞬即逝。 客户 在正常的经营时期，客户总是对价格变动持怀疑态度。然而，在企业兼并后，客户会预期到新企业的方方面面都会发生变动，包括员工、组织结构、价值定位、产品线以及定价策略。这种期望给企业设计和实行最有利的定价方式提供了机会，新的方法应该集中力量将价格上调到最合适的水平，而不是降得更低。 举个例子，企业公布的产品价格目录一般是相当复杂的，所以目录中的期限、条件和折扣都蕴含着大量机遇。如果企业的销售是通过中间商，比如零售商、批发商以及分销商等，效果则更加明显。当两家工业设备企业合并后，他们对彼此的价格目录进行比较，并发现他们对分销商提供优惠在期限和条件上存在巨大的差异。其中最明显的是，两家企业为分销商的存货提供资金时采取了不同的利率，设置了不同的数量折扣底限，并且提供了不同的回扣做为分销商的合作广告费。 一般情况下，两家企业很难说服各自的分销商去改变价格目录中有必要改变的期限和条款，但由于合并，客户完全理解企业必须纠正矛盾政策的举动。此外，购并后的新企业可以与分销商充分沟通，说明分销商将从新的定价战略中获得的所有利益，这样分销商就容易接受企业的定价变动了。企业要向分销商解释，价格期限和条件上的变动将不会被分销结构的变化完全抵消。功能重复的分销商将被淘汰，而剩下的将随着销售量的增加享受更多的利益。这些在期限和条件上的修改使企业的销售收益率上涨近两个百分点，而整体的销售量却保持不变。
但是，机遇是转瞬即逝的。一旦客户和分销商开始从新公司购买组合的产品线，购并项目一般已经结束了六到十二个月了，他们会认为购并企业当前提供的任何期限、条件和折扣就是新的定价模式，并接受下来。一但这个机遇过去了，企业将面临更强烈的变革反抗。如果企业真的需要较长的时间来巩固定价结构，它可以推迟价格目录的发布，把这个时间稍微延长一点，但即便如此，机遇也不会无限持续下去。
