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系列专题：《创造价格优势的定价策略：卓越定价》
还有一个更加阴险的陷阱，许多捆绑企业在向产品组合中添加新项目时，无意间使自己的成本增加。举个例子，收购和研发可能是完成捆绑的必要工作。如果产品组合包含相当复杂的产品，会给企业增添许多额外的费用，比如管理、物流以及培训员工使用和销售新产品的费用。在这样的情况下，销售量可能会增加，但是成本会上升，而单位价格会下降，这些共同构成了一个值得质疑的业务模式。 一家生产工业部件的捆绑企业为了促进销售量的增长采取了一项看上去很好的战略，最后却被增加的成本所拖累。该供应商的战略是，如果大客户签订更大的销售合同，他们将提供更多的回扣。大量的客户响应了号召。不幸的是，回扣的计算基础是总销售量，却忽略了订单规模和产品复杂程度。于是企业的销售量增加了10%，但每个订单都减小了，而且变得越来越复杂。最终，服务成本几乎翻了一番，捆绑企业开始在某些大客户身上赔钱。为了阻止大量的损失，企业开始对小订单征收附加费。客户要么为了减少服务费用尽可能的进行大额订货，例如整卡车地订购；要么为较小的订单支付附加费。新政策实施了，但客户的背叛率没有增加。 正确选择定价结构对于捆绑企业很关键，因为它能够降低成本和增加销售量。企业建立的价格结构必须实现四个目标：增加销售量，鼓励消费者购买高利润率的产品，引导消费者进行有利于企业成本效率的订购行为，以及保证捆绑企业能够获得由于向客户提供利益优势产品而产生的溢价。（关于价格结构的详细介绍请参见第12章。） 整合企业 整合企业面临的挑战是如何对企业投入的技术进行定价，正是这些技术将一系列的部件集合起来形成独一无二的产品组合。这些部件可能分别来自不同的供应商，也有可能本来就属于客户自己。整合企业保持了从大量合格的部件生产企业中进行选择的灵活性，而且一般情况下这些部件的成本会直接转嫁给消费者，而很少在上面加价。最终负责部件性能的仍然是部件生产商，而整个产品组合系统运作的持续责任则由消费者来承担。因此，整合企业无权宣称系统创造的持续利益是它创造的。 一家全球性汽车部件供应商成为整合企业成功定价的正面教材。该企业生产引擎和传动系统部件。一段时间后，它在汽车引擎和传动系统的设计和微调方面开发了独特的专业技术，从而可以创建一个独立的部门向汽车制造商提供这方面的服务。企业没有遇到真正的竞争，即使是汽车制造商自己的产品开发部门也无法与其竞争，所以该企业能够对这项服务收取很高的费用。从一开始，它就决定不将该项服务业务与它的部件销售业务联系在一起，比如提供"整套的引擎解决方案"，因为它害怕那些大订单的客户对自己施加压力，它将不得不为了维持较大的部件销售订单，放弃能够带来附加价值的服务。 整合企业的定价模型应该把定价与服务提供给客户的利益联系在一起，而不能与提供服务的人联系在一起。它们不应该采取一般的服务提供商采取的以时间作为收费标准的方法，而通常应当根据每个项目或每次使用来报价。如果项目的价格是以参与的人员为计算标准的，就等于给了客户进行激烈的讨价还价的机会，客户会仔细检查整合企业的工作组中的每一个参与者。由于客户会奋力争取减少工作组人数，并要求尽量使用低职位（也是比较便宜）的雇员，或用自己企业的员工来替换工作组的某些成员，整合企业将很难牢固地把握整体的价格结构。不仅整合企业的价格会遭遇这样的局面，而且由于这些谈判改变了最初制定的最优的工作组，所以项目的完成时间被拉长，项目质量也将下降。 解决方案供应商 解决方案供应商的独特角色使它讨论和制定价格的方式与其他供应商角色有着本质的不同。部件专家、捆绑企业以及整合企业的定价与替代产品息息相关。但是，真正的解决方案提供商可以自己价格，获得它在为特定客户创造的经济价值中应得的份额。
