爱华网联想品牌发生史
文 杨剑
“品牌就是一个故事，一个神奇的故事”，国际营销管理大师Jay Abraham如此说。
联想的品牌故事正像一个传奇，且已经被人们谈论了很多年。直到今天，它每年都还在努力给这个故事添加新的谈资。但显然，它离“神奇”一词还有着不短的距离。
这并非简单地玩文字游戏。
对于联想这家企业来说，从“计算所”到“联想Legend”，再到“Lenovo联想”，除了对核心价值有坚守与继承，还有不断的反思与创新，期间品牌的提升与蜕变自不待言。但眼下，我们所看到的国际化进程中的联想，有高低两端品牌的相互对冲。
很明显，品牌文化的整合是联想企业文化整合的重要组成部分。联想正在极力调合这两股尚难共融的“真气”，但那不是一朝一夕的事情。
面对它所并购的强势品牌，或许，联想需要动用创业23年来所积累的企业文化的整个家底，但却不能动摇其赖以生存的价值根基。
这个根基贯穿于联想品牌递进的全过程，因此，重新梳理联想品牌故事的发生史，也是一件颇有意义的事情。
联想启航
1984年11月，“中国科学院计算所新技术发展公司”在北京中关村成立。这是一群由工程师和科研人员创办的企业，它的诞生背景为日后的发展方向埋下了伏笔。不过，这个冗长而拗口的企业名称，注定不能陪创业者走太远。
这家公司似乎一开始就不打算做一个沉默的企业。
从创业起步起，柳传志就很认可利用面对面和客户做沟通的坦诚方式，“研究员站柜台”、“诚信对客户”等是典型故事。他还通过办展会、作平面广告、门牌广告等多种形式，试图对新产品“联想式汉卡”进行大力推广。郭为向他建议，应该成立一个专门的部门来做这个事情。
此时的郭为，刚刚从中国科技大学硕士毕业，名不见经传。他希望建立的部门属于“花钱组织”，在这群搞科研的人的眼里显得华而不实。事实上，柳传志也不完全清楚郭为要做什么，不过他懂得适时保护并鼓励有想法的年轻人。
公共关系部在郭为牵头下成立了，刚刚起步的中国企业，这时尚停留在“酒香不怕巷子深”的思维中。
他完成了几年重要的事：经过艰苦努力，硬是把已经见报公布的联想汉卡国家科技进步二等奖通过复议变成了一等奖；随后在中央电视台扔出联想汉卡电视广告；组织召开客户大会，扩大加深工程师和客户的交流程度；在此后不久的公司改名行动中，更是立下汗马功劳。
很快，带有偏见的工程师们发现一个现象，以前需要自己出去找客户，现在变成大量的客户主动找上门来了。凭借本身技术和价格的优势，联想汉卡的销售额获得了爆炸似增长。于是，这家依靠20万元贷款初创的企业，开始走出最艰苦的求生存岁月，并完成了最初的原始积累。
1989年11月，“中国科学院计算所新技术发展公司”正式更名“联想计算机集团”。一个全新的联想品牌，自此在中国拉开序幕。
公关部也一战成名，它甚至被品牌专家看作是商业价值观进入工程技术精英领地的标志。今天回头来看，联想对品牌宣传手法的熟练，源头似乎也正始于此。
柳传志继续开创他的联想时代。在一次会议上，他见到了IBM公司，心生敬慕和艳羡。他希望成为IBM电脑在中国的代理商，但被拒绝了。很显然，这家刚刚起步的中关村公司，没能进入跨国大企业的法眼。
有关柳传志对联想未来的发展畅想，坊间传说版本基本一致，那就是带领联想发展成为一家像IBM那样令人尊敬的高科技企业。但在当时，这种雄心壮志尚不能大肆渲染，一切还为时过早，有心人只能从联想的言行之间体会到。
“人类失去联想，世界将会怎样？”1989年，这句口号逐渐在中国流传开，并因响亮和大气而被记住。
这句话出自陈惠湘之手，他是继郭为之后联想集团第二任公关经理，也是公关部的第8位员工。
陈惠湘至今仍旧对郭为当年的工作有着深深的感激之情。因为，1990年调任集团业务部经理的郭为，留给他的已经是一个在联想集团举足轻重的部门，不仅团队有“13人之巨”，且身为公关部经理，还属于联想集团的高层领导。
或许，柳传志总是能将适当之人安排到适当的岗位上，在有关品牌工作的故事中，还有一个例证：陈惠湘之前的第7位公关部员工是李岚，后者如今已升任联想集团副总裁，主管着品牌工作。
“在90年初期，联想的企业品牌是怎么回事，产品品牌是怎么回事，以及整个品牌工作规划、考核要求、宣传费用、投入比重等，我们都比较清楚了。”已经离开联想多年的陈惠湘回忆道。
实际上，这在当时中国的大多数企业，基本是不可想象的，很多公司对企业品牌和产品品牌的区别都还搞不清楚。
联想甚至把自己的英文名称都已经取好。在1988年，柳传志的海外战略已经按耐不住内心的冲动，开始试水。这年的6月23日，Legend在香港注册成立，这个公司名称被淹没在众多同名的企业中，此后很多年，都将和“联想”交织在一起。
中国第一
1990年联想推出第一台自有品牌电脑，1992年，“联想1+1”、“家用电脑”概念开始推广，1994年联想微机事业部成立。彼时，外国电脑品牌大军压进，联想危机四伏。
另一位年轻人杨元庆，在这段时期斩露头角。和郭为的外向和健谈不同，杨元庆是内敛而温和的。也许，是因为他表达能力太差，说话吞吞吐吐，倔强和锋芒埋藏在你看不见的地方。
1988年进入联想的杨元庆，一开始做了3年销售代表，杨元庆在1992年被柳传志任命联想CAD部（计算机辅助设备部）的总经理，主要工作是代理销售惠普公司的绘图仪，两年后其销售额从3000万元增加到了3亿元。杨元庆的战绩出色，但他内心未必觉得被足够重视。
1994年3月，想“出国深造”的杨元庆被柳传志劝住，担任微机事业部的总经理，可谓临危受命。他从整个联想挑选出18个业务骨干组成销售队伍，采取“低成本战略”，将产品的价格下调至与兼容机相当的水平，最终战果辉煌。
1996年，中国电脑史上的一个里程碑到来。面对强势的国外电脑品牌，联想祭出它的价格利器，连续四次大降价，“万元奔腾”使得联想市场占有率第一次占据中国第一，并保持至今。
当然，一以贯之的是，联想品牌宣传活动热火朝天。柳传志一边高喊着“扛起民族产业大旗”的口号，一边推出面向家庭用户的联想1+1家用电脑，通过“联想电脑快车”、“1+1”暑期大培训等活动普及电脑知识。这一系列品牌活动，配合1994年推出的形象战略，令“联想”这一品牌在中国迅速崛起。
国外品牌在中国市场称霸的时代，不可挽回地成为过去。联想阶段性地成功了。
这里还需要提及陈惠湘。
1992年辞职的他，3年后再次回到了联想，再次担任了两年的品牌宣传工作。这一次，他写出了《联想为什么》。在陈惠湘的眼里，此前联想一路上都在向社会传达“联想是什么”，而现在发展到这样一个高度，应该要告诉社会联想之所以能够进步的深层次原因，也就是要讲为什么。
但柳传志并不同意，在他看来，此时联想连自己也没有把进步的规律搞清楚，不能乱说。陈惠湘这次也没有听柳传志的，他暗中写完了全书。书快要出版时，柳传志在联想高级经理会议上公开批评陈惠湘无组织、无纪律，是严重的个人英雄主义。为此，陈惠湘再次离开了联想。
“联想从无到有，从小到大，这个创业团队都是科研人员，实际上是一个个体户文化，大家习惯了单打独斗，企业需要有顽强的生命力，必须强调团结、纪律、大局观，他强调的是‘斯巴达克方阵’，正所谓‘令其所到之处，三军奋勇，人人争先’，整个企业文化是十分刚性的。”陈惠湘评论说。
柳传志最著名的理论“拐大弯”，此刻他的“弯“还没有拐完。因此在他恢宏的联想发展版图上，此时的联想，远远没有到庆功的时候。然而，这本后来被称为“开创中国企业案例研究先河”的专著，在1997年如期出版，在联想品牌声隆的时候，它迅速称为畅销书，并将联想成功模式的讨论推向一个高潮。陈惠湘本人更是得益于此，开始走上了专业的企业研究之路。
重组回归
1999年11月24日，联想在北京推出了天禧家用电脑，首开了国内因特网电脑的先河。这款产品，不但在外观、内部结构上有重大改变，联想更是希望开通并捆绑FM365信息服务而重塑PC概念。此时，中国第一波互联网大潮正在兴起，日后的新浪、搜狐、网易巨头，都将在这场大潮中诞生。联想似乎看到了这个趋势，但这一次它忽视了自身的品牌和企业血脉。
当然，联想依然没有止步，柳传志的两员得力干将也没有止步。杨元庆在他的自主品牌电脑业务领域，已经一步步成长为灵魂人物。郭为之于联想集团更像一个救火超人，12年间11易其职，战功累累，二人日渐成为联想集团最耀眼的两个明星。。
此时的联想，规模已经越来越大，业务单元也越来越多。
截至2000年5月，联想集团的业务范围已经扩充到制造及销售联想品牌个人计算机及互联网接入设备、制造及销售软件及配件、系统集成服务、为中小型企业发展及分销网络产品、互联网服务及信息科技服务等范畴。
有关杨元庆和郭为的恩怨竞合，业界已经讨论得太多，无需赘述。问题的关键还在于，两位“少帅”各自领导的业务，在品牌战略和公司结构上已经有所冲突，联想必须厘清自己日渐纷繁的业务，重新将一脉相承的品牌形象传递给外界。
2000年4月，原联想集团进行战略拆分，原联想科技、联想集成、联想网络全面整合，神州数码正式成立。郭为自此告别联想，开始另一段品牌的征程。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO，担负起联想品牌血脉的传承与创新。而柳传志和他所开创的联想时代，一起成为某种符号，永远保留在联想品牌的光环中。
2001年4月，分拆上任的杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类客户和商用类客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。
然而，这最终换来一次惨痛的多元化的教训。一个分拆后依然枝叶繁杂的联想，正令客户逐渐迷惑，其品牌的核心价值正在被他它自己所稀释。
杨元庆不得不战略路线进行新的规划。随即，联想集团原有六大业务群组整编为四个主要业务：信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务，同时进一步确定公司核心业务是个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等），并把移动通讯设备业务作为将来重点发展方向。
在互联网寒潮之间，也在联想“多元化”反思和“专注化”回归面前，联想互联网战略的命运被锁定，FM365最终雪藏。在PC领域，联想品牌在中国的知名度和美誉度成为最核心的价值。此时，已经在国内IT市场长时期占据首席的联想，进入了品牌扩张的一个节点，他现在有能力寻在更大的舞台。
柳传志未竟的联想品牌国际化之梦，现在落到杨元庆的肩头。而始于1988年柳传志所选定的“Legend”标识，也终于触及到了它的天花板。
并购出海
2003年4月，醒目的深蓝色单词“lenovo”悄然出现在路牌、电视、广播、网络诸多媒体上，这个在12年前曾改头换面的传奇品牌，再一次显示出了壮士断腕的决心。
联想新标识的启动，成为其品牌发展历程中的一个标志性的时刻，也为中国IT发展史上具有时代意义的事件。早在联想拆分时，柳传志对宣传策略的指示就是：联想未来要国际化，就不能只打民族牌。杨元庆对此深信不疑，联想倘能真正实现品牌国际化，他就必须超越狭隘的民族观念。
IBM的契机令其改变了这个想法。在此之前，还没有哪家企业有“蛇吞象”的勇气和实力，联想将成为这个开拓者，机遇与风险并存。
梦寐以求的时刻终于到来。2004年12月8日，联想集团以17.5亿美元的总代价收购IBM PC业务，一举成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC厂商。不过，这个全球第三指的是年销售额，它与品牌无关。
值得注意的是，按美国审计标准，当时IBM PC资产值约为9.35亿美元，联想另外支付8.15亿美元巨额资金收购的，实际上是IBM PC的商誉。商誉即品牌价值，它几乎占了收购资金的一半。但联想别无选择，必须为此埋单。
8.15亿美元换来的是IBM品牌的5年使用权，以及ThinkPad品牌的所有权，一个联想的“双品牌时代”自此开始，它将持续三年。联想在收购初期已面对客户流失的问题，但如果没有了“IBM”标志，原ThinkPad客户流走的后果却可能是灾难性的。
杨元庆如履薄冰，将联想总部和自己的家一并搬到了美国。三年过去了，“Lenovo”这个品牌，在全球市场上仍旧处于刚刚起步的阶段。它处于IBM和ThinkPad的夹缝中，韬光养晦一般谋求蜕变。
事实上，联想的高调与外向的品牌性格一如既往，他对外的彰显力依旧毫不矜持。
“让世界一起联想”，这句话是联想正式国际化时向全世界发出的邀请。不过在用英文表述的时候为“Lenovo think big!”它显然更加直白地表达出联想的诉求，强烈的品牌扩张之心也显露无遗。
2008年，联想将面对一个“去IBM”、“新Idea”品牌时期，Think系列的电脑上，总将铭上“Lenovo”标志。
外界对联想此举多有异议——并非不赞同其抹去“IBM”，而是看到Lenovo低端品牌形象与Think高端品牌形象的对冲风险！我们有理由追问，联想为何如此执着地要将Lenovo与Think放在高端品牌上？令Think与Lenovo成为如同LEXUS之于TOYOTA有何不可？
事实上，联想曾经的计划是像其他中国企业一样，完全通过自身成长积累到一定程度，再输出品牌，输出品牌文化和价值观。但现在，联想将面对来自中国式品牌文化与西方品牌文化的整合。联想能够对IBM PC实现“蛇吞象”，但它未必能在品牌文化之间实现。
2008年已经到来，但也将转瞬而逝。联想的品牌战略，必然也将早早备战“后奥运时期”，而那才是一家国际性大品牌崛起的长久之计。
