爱华网在当今市场经济形势下，经销商“断层”并不鲜见。所谓经销商“断层”，其实就是经销商倒戈，不再经营你的产品，甚至换经营你的竞争对手的产品。这对于一个品牌在该区域的发展来说，在这种市场经济竞争越来越激烈的形势下，无疑是一种雪上加霜。特别是在当前金融风暴的“摧残”下，经销商倒戈现象更是频频发生。那么，该怎样应对经销商的突然“断层”，而使品牌不会一下子在该区域消失呢？对此，本人总结了多年来的经验与大家一同学习，希望能够给予参考。同时，本人也想借此机会，把此案例作为A品牌明年纵深渠道发展的教材在全国进行推广。
经销商倒戈
经销商会倒戈，原因不外乎有如下几种情况：
（1）市场竞争激烈，价格显现化，可选择品牌众多
一直以来，很多人都对房地产的价格存在诸多的不满，无不是在言房产价格过高，偏高率更是高达200%有之。所以，但凡企业有点资金，都会对房地产虎视眈眈，如近几年来快速发展起来的国美电器，其背后所隐藏的巨大与房地产有关的内幕不就是明证吗？
作为房地产所延伸发展起来的电工照明行业，尽管这个行业到目前为止都还很难通过百度或谷歌搜索其相关行业信息，但是这也在说明这个行业还没有成熟，价格透明度还相当低。不过，尽管如此，但是这个行业的竞争随着今年国家提出的节能环保口号的实施，这个行业的价格也逐步开始显现化起来，各品牌的优劣也逐步浮出水面。
而作为早已在这个行业浸润了多年的品牌企业和经销商来说，他们都已经过市场洗礼，逐步实力膨胀起来。所以他们相互选择的余地开始增多，也因此，相互利用的杀机越发明显。A品牌在W市所遭遇的经销商倒戈，无疑也是市场竞争发展的必然结果之一。
（2）过分宽恕就是纵容
在W市，省级经销商P对我们A品牌提出过分要求而又不肯提高销售任务的时候，我第一时间与其接触，并多次在区域经理的陪同下亲自拜访。经过调查了解到，P经销商对A品牌在W市的支持力度不够较为反感，并多次列举业内A品牌的竞争对手在该区域给予怎样怎样的大力资金支持和人员支持。同时，P经销商还向我们罗列我们A品牌每年增长率在100%，却没有给他们兑现承诺。理由种种。而我经过与区域经理了解，以及分析竞争对手情况了解到，P经销商所列举的情况大多有点过于夸大，并过分贬低A品牌。更让我们感到憎恨的是，有好几次我们都是捧着一份诚心合作的心态与其面谈，但是却得到其电话回复“忙”、“出差”等推搪。
而分析其心里，就是因为我们A品牌刚进入W市的前期，给予了其较大的优惠政策，从零开始发展起来。前两天无论其对我们提出怎样的要求，几乎都答应。这种放纵思想使得其觉得在当前A品牌在W市形势发展一片良好的情况下，想提出更高的政策优惠要求。同时，我们A品牌的竞争对手F品牌也准备在W市大力发展，寻找合适经销商，并且F品牌的区域经理多次拜访P经销商，使P更加坚定了提出更高政策优惠政策的决心和信心。
深度走访
所谓兵败如山倒，P经销商倒戈，自然会带走了一大批分销商和工程商，所以，我们在与其周旋的同时，也得有所准备。根据分析，当时，我们在W市最大的优势也许就剩下品牌基础了。但是有品牌，销量上不来，这肯定是不长久的。于是我们决定最坏的打算，由我带着2名区域主任每天奔波于各大中装饰材料城、灯饰城和五金市场，W市的区域经理则带着2名区域主任负责工程渠道的拓展。平均每个星期汇合一次，相互总结经验教训。
在这个走访过程中我总结得出，W市做这个行业的经销商普遍文化素质比较低，大多都是“洗脚上田”的农民，要拉动他们就必须让他们得到实际的“小恩小惠”。
同时，经过在装饰材料城、灯饰城和五金市场的走访我们发现，我们有很多的分销商其实就分布在这些地方，只是此前我们都过分相信省级代理制所带给我们的好处，放松了对这些地方的“勘察”。更让我们高兴的是，我们发现这些分销商的实力并不小，有些甚至比省级代理商P还要大，只是他们还兼营其他品牌，包括我们的竞争品牌F品牌。不过，在沟通的过程中我们发现，其实还是有不少分销商对我们品牌有很大的兴趣，而且我们有“专业电工品牌”的美誉，这就更使得他们想做我们的电工代理商。这也使我们产生了把照明和电工分开经营，实行小区域代理制的雏形思想。
因为我们知道，如果把他们的积极性都提升起来，哪怕是跟业内其他品牌竞争，夹杂在这中间的区域代理商会因为品类而选择不同的品牌进行代理，那么，我们的生存空间就会非常大，而且，还会因为我们给予了较多的优惠条件而接纳。品牌靠销量，销量靠渠道，我们就是要充分运用渠道的力量，实现我们品牌的发展和提升。
“一省两制”
于是我与区域经理一合算，决定在W市的分销方面采取小区域代理制，取消P的省级代理制。小区域代理制比省级代理制有很多明显的优势，首先就是可以让区域代理制的经销商都能得到实惠；其次，管辖的区域大了，权力大了，区域代理商信心自然提升起来，冲劲更大，非常有利于品牌快速拓展；再次，便于管理和促进竞争。
不过，按照总部原来的规定，以省级代理制为主打，一切的政策倾斜都要面向省级经销商开放。这有利的方面主要体现在便于公司统筹管理，更重要的是，公司以前就是靠省级代理制发展起来的，这在全国很多地方都是如此实行。而小区域代理制虽然说业内也已有不少品牌纷纷采纳，但大多效果不明显。
针对效果不明显的问题，我开展了一场专门对目前采取小区域代理制的品牌的分析，得出如下几点：一是这类品牌大多都是以照明为主的企业，产品线多集中在照明，而较少涉及电工，形成产品供应不全面，难以提供“一站式购齐”服务；二是这类品牌在某省或市所建立起来的品牌基础较为薄弱，渠道商认知度低；三是品牌总部高层对该区域的重视程度不够，致使在经销商方面难以授权让区域根据实际情况出发，选择合适的经销商政策发展。
而我们A品牌为什么能够采取小区域代理制呢？一个很重要的原因，就是我们是一个以电工产品发展起来的品牌。不断电工生产能力业内瞩目，是国外多个知名品牌的OEM生产商，而且产品线相当丰富，可以根据实际情况让一个代理商仅代理2~3个系列，让另一个代理商代理与那代理商完全不同的2~3个系列，以此差异化产品系列代理形式，让每个代理商都有不同的系列特点，每个代理商都有代理的理由，赢利的理由。同时，照明方面作为后起之秀，也会根据代理商的实际能力，让其有选择性代理照明产品系列，而不会像业内其他品牌那样，全部都要代理。正是赋予了经销商更多的代理选择权，使得代理商从“利益”方面会优先选择与我们A品牌合作。
在W市，除了电工和照明根据产品系列给予经销商充分的选择权利外，公司高层也非常重视品牌在W市的发展，充分授权让区域根据区域实际情况寻找到适合W市发展的经销商政策，同时，这也在一定程度上让经销商更坚定了跟我们A品牌一起发展，空间会更大，这点其实在经销商本身来说，也是非常有利的。正是在这种内外结合、利益“均衡”的促进下，以及我们在W市已有一定品牌基础的推动下，我们决定采取小区域代理制，而且也符合市场的实际情况。
不过，作为我们决定在工程方面依然采取省级代理制，主要考虑的依据在这几点：一、工程项目所需要投入的资金相对较多，特大工程项目的情况下，工程商更是希望获得厂家的大力资金支援；二、工程项目的工期较长，在一般情况下，工程商需要厂家给予时间上的支援，适当给予货款回笼的缓冲期；三、工程商也有区域代理商所想要的返利优惠政策和独立经营需求，厂家与其开展战略合作伙伴关系，自然会在很大程度上提升其经营信心。同时，我们也在规避因为省级代理制容易造成工程项目过分集中，产生过去在分销方面所造成的工程商膨胀后就扔下我们不管，自己发展。这个历史我们应该时刻记住，并且采取有效措施尽力规避不良后果。
有所不为，才能有所为
经过区域代理制和省级代理制共同发展、互利共赢模式的推广，2007年下半年开始，我们在W市的小区域代理商达到10家，分销商80家，平均每个区域代理商管理8家分销商。同时，发展工程省级代理商1家，分销商6家，遍布整个K省。
正是有2007年的积累，所以2008年一开始，我们就运用电工和照明新产品和新品类上市的契机，大力支持这些小区域代理商充分利用资源把渠道铺开，并且在有工程项目的大力拉动下，今年实现了200%的提升。
不过，实行“一省两制”也出现了一些问题。由于小区域代理制让经销商有了更充分更大的自主权，所以，也导致出现了窜货比此前更为严重的恶果，以及分销商重叠（既经营D经销商的M系列，又经营F经销商的K系列）分销。省级代理制则主要体现在权限逐步弱化，逐步向小区域代理制倾斜发展，这也体现了公司高层把W市作为小区域代理制的实验区的政策，只是没想到工程商的省级代理制向小区域代理制转变的时间会如此快，而且，各工程商由于所代理的产品系列基本上没有与小区域代理制所代理的产品系列重叠，这也使得他们都提出了要求成为小区域代理商的要求。鉴于各方面形势要求，经过磋商和协调，我们最终决定在W市完全实行小区域代理制，而“一省两制”则成为了一个过度时期的经销商政策写在了我们A品牌开拓W市的历史书上。
但是，面对出现的窜货问题，我们则实行区域办事处监控措施，让办事处跟踪到底，发现一宗，处罚一宗。而在分销商重叠分销上，则要求各小区域代理商把分销商的选择重点放到乡镇市场，这种暂时性的“战略转移”，使得各小区域代理商发展空间更为扩大，信心饱满！
存在即有理。但是经销商政策不是在讲道理，是需要经得起实践的检验的。所以，在此，我也劝告同行，在制订区域政策的时候，最好能够多听下区域经理对所管辖区域的分析，自己亲自调查取证，才能更好地制订出适合当地市场实际的政策。只有适合的，才是最好的。不过，对于我们A品牌敢在一个省实行两种经销商政策，我想，在业内也是不多见的。
