爱华网一、产品创新误区
很多中小企业都希望能够通过产品创新发展壮大或者摆脱企业困境，在产品的创新上往往追求出奇招。但这些奇招往往没有建立在科学的分析之上，也没有充分的市场调研，更没有详细的论证，结果出了不少问题，造成很大的损失，这里举两个例子。
有一个做方便面的清真企业，方便面产品主要定位于低档，市场集中在农村。2008年该企业决定上马速冻食品，要做清真汤圆、饺子之类产品，还在报纸上打了半版广告招聘速冻人才，看起来来势凶猛。但据说不到半年，这个项目已经开始准备偃旗息鼓了。
在这个企业决定上马该项目时，一个记者朋友打电话问我对此事的看法，我当时的观点是劝这个企业尽快放弃这个决定，否则一定会有很大的损失。半年之后该记者告诉我，项目在投入了设备等几百万投资之后，现在已经很难运转起来了。我给该记者朋友开玩笑讲，如果当初给我10万元咨询费，现在至少可以给其减少100万的损失。
问题在哪里呢？
第一，最根本的问题在于市场需求没搞清楚。清真速冻产品的市场空间非常小，且清真消费者本身对汤圆和饺子的接受度就不高，要培育这个市场不是一个规模不大的企业所能做到的；
第二，该企业可借助的资源很少，一切都需要另起炉灶，可能在生产上能够从其他成熟的速冻企业挖人，但这个环节在现代市场竞争中往往是最不重要的。在渠道上，因速冻食品的价格相对较高，主要在城市的主流零售渠道销售，而该企业原来的渠道主要集中在农村；且其他成熟企业的经销商因为清真产品销量小，加上厂家小、市场支持小，也不会重视其产品；在品牌上，原来的方便面品牌本身定位就是低价位，不但无法为速冻食品加分，还起到了减分的效果。
还有其他方面的分析，就不再赘述。
另外一个例子是，有一家企业开发方便烩面，我本人是不看好的，主要问题也是对市场需求的判断上出了问题。我们知道，烩面是河南的地方名吃，但据我多年的招待外地朋友的经验，外地人大部分吃不惯烩面，有一次我招待一个上海的客人，一大碗烩面上来首先把客人吓了一跳，客人似乎出于礼貌用筷子夹了一根，咬了一口，那碗烩面就放那里了。本地人喜欢吃烩面，但在大街小巷到处都有新鲜烩面的情况下，有谁去吃那冲泡的方便烩面呢？
二、广告误区
很多企业迷信央视广告，似乎有了央视广告支持，就有了一切，秦池当年每天开进中央电视台一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪的神话鼓舞着很多企业家。所以在广告投放上显得非常盲目，根本不考虑如何科学选择广告媒体和广告形式，造成了资金的极大浪费。
有个东北的饺子厂家，准确的讲是一个黑龙江的饺子厂家，在中央台某个收视人群相对高端的频道投放了广告，从投放到现在已经至少有近一年的时间了，但据我了解，其产品销售除了东三省和北京外，基本没在其他地方见到过。这样投放有啥用处呢？
问题在哪里呢？
作为一个区域品牌，在没有打算做全国市场之前，或者说还没有足够的实力要做全国销售之前，在一个全国性媒体上投放广告，是浪费的。我们了解很多国际性品牌，在做市场的时候，广告的投放原则是做哪个市场就在当地媒体上投放广告，即使像宝洁这样的国际性品牌，也是在完成了全国的市场布局和产品的高中低布局之后才在中央台投放广告的。
三、产品线大而全误区
有不少中小企业，在产品线规划的时候，上来就要大而全，希望能够通过给经销商和消费者提供更多选择来提升自己的竞争力。
产品线大而全体现在两个方面：一是从价格上讲，高中低通吃；二是从品项上讲，品项很多很杂，不集中。
先说说高中低通吃。作为一个中小企业，本身资源就有限，高价位的产品需要市场培育，要先分析，自己能否有实力度过这个培育期？企业其他价位产品上的盈利都投入到该产品上，后期发展怎么办？在这方面，白象就做得不错，白象能够发展的很快，就是在前几年一直坚持农村路线，后期开发了所谓的高端产品——应该讲到目前为止不是很成功，即使如此，也是在其具备了相当的实力之后。
再说说品项多的问题。因为企业有做大的雄心，这样就有不同的经销商或者业务人员提出不同的需求，让企业觉得做啥都赚钱，好像遍地都是黄金，一下子就做好几个大类几十个甚至上百个单品。
这样做的问题在哪里呢？
首先是成本问题，这么多产品，生产组织、设备、原料、库存等等都将面临巨大的浪费，一旦有一两个品项或者单品出现问题，可能其他所有产品赚的利润都将搭进去；其次是推广资源问题，现代的市场竞争，没有几个产品是放在那里就能自己能卖好的，都需要推广，而推广就需要费用投入。那么多产品，一个中小企业哪有那么多钱去推广？必定会死掉一大批，况且，零售终端也不可能给你提供那么多的位置摆放你的那么多的产品。
既然如此，这些产品在出生之前就注定死路一条，为何还要让其出生呢？
聚焦是企业发展的重要法则，格兰仕就是个典型的案例，其微波炉靠什么成功？就一条：价格！也就是说不是高中低通吃，或者至少可以说在前几年不是高中低通吃；也没有做除了微波炉以外的其他产品，后来老板的儿子接班，又上了空调，结果巨亏。在速冻食品行业，也有典型的成功企业，比如希波，肉串产品非常厉害；比如广东金城，面点产品非常强势；比如五芳斋，粽子产品的地位无人能挑战；另外，也有典型的问题企业，比如苏阿姨，本来馄饨很不错，结果盲目上饺子、汤圆等等，现在企业经营面临很大的困难。
企业要发展大，无可厚非，但这种一口想吃个胖子的想法是要不得的。某种意义上讲，不发展不见得是等死，盲目发展一定是找死。不发展不是说企业不作为，而要结合企业自身的条件和市场的环境，找到适合自己的发展道路。我认为走高中低通吃、品项齐全的路，基本上是死路一条，所以建议中小企业一定集中资源在某个价格定位上、某个或最多不超过两个品项上发展。
四、快速发展误区
不少中小企业一开始就制订了高速发展的几年规划，第一年5000万，第二年1个亿，第三年3个亿，第四年上市融资，一片欣欣向荣，但问题是，这样的规划能实现吗？
为了实现这个快速发展规划，投巨资在生产规模的准备上，有很大的管理团队，有大而全的产品线，有很大的广告预算，有很大的市场推广费用预算，有宽松的赊销政策，有低毛利的产品。。。。。。以求得市场的快速拓展。
我想问以下几个问题，看我们的企业老板想好了吗？
第一，你这个行业是不是一个快速发展的行业？如果行业的发展速度是20%，你想每年翻番甚至是翻几番的依据是什么？是老板个人的聪明才智？是企业几个亿的财力储备？是其他竞争对手都在睡觉？
第二，这个世界上有几个牛根生？你或者你的团队算不算？况且，在今天，即使再有10个牛根生，也难以创造出当初蒙牛的辉煌，因为那个行业快速发展的机遇没有了；
第三，投入那么大的资源在生产设备厂房上，一旦某个品项决策失误，那些设备可就成了废铜烂铁了，对于一个启动资金只有几百万的企业而言，这些设备的闲置就可能让企业破产；
第四，那么大的管理团队，一是需要多少费用支撑？二是一旦企业运营出现问题，很可能成为企业运营的炸弹，各有各的主意，可能更容易导致决策失误；
第五，那么长的产品线，一旦一个出现问题，导致的设备投资损失、产成品和包装材料浪费、市场推广费用的浪费，可能使企业几年的利润都化为乌有；
第六，那么大的广告预算和市场推广费用，投出去就想泼出去的水一样，可是拿不回来了，一旦效果不佳，损失可就大了；
第七，那么宽松的赊销政策，在目前信用环境比较差的情况下，要有多少坏账发生？还有，本身中小企业资金都不宽裕，这样周转资金非常紧张，很容易出现大问题；
第八，那么低的毛利要求，你是期望先占领市场，以后再赚钱，那是假定你以后能赚到钱，假定这个市场以后是你的，但问题是市场竞争的结果不完全取决于你，甚至说不会取决于你。况且，即使今天消费者买了你的产品，也是冲着你便宜，或者说是性价比非常高，一旦你要赚钱的时候，你没有了性价比，消费者还会记得你的好吗？消费者对钱有感情，不会对你出让利润有感情；
第九，有哪个大企业是快速发展起来的？尤其是在传统领域里。有哪个百年企业不是一步一个脚印的发展过来的？
哪个企业都希望不断地发展壮大，但任何事情都有规律，市场需求有自己的规律，广告投放有自己的规律，发展速度有自己的规律，按规律办事，就会有好结果，不按规律办事，就很难有好的发展。我总结了企业要做大做强必须具备的四个方面要素：
首先，企业的领导人要有雄心。一个甘于现状的领导人是不可能带领企业发展壮大的；有雄心的领导人才会不满足于现状，才会不断地寻找新的机会、新的空间
其次，企业要有发现机会的能力，即能制定出正确的战略。能够通过对经济发展趋势的分析、对国家政策的分析、对消费行为变化趋势的分析，等等，找到适合自己的发展机会，制定自己企业的发展战略。企业或者企业的领导人要有这样的能力；机会随时都有，但如果没有这样的能力，再好的机会也不属于你。比如前几年乳品行业快速发展，只有牛根生看到了，抓住了，其他那么多比牛根生有钱的多的人，或者说其他在当时本身在乳品行业里已经排名靠前的企业最后被淘汰或者说萎缩的，除了经营能力之外，最重要就是没有发现机会的能力。
再次，企业要有强大的组织能力来实现既定的战略，一个再好的战略，没有相应的组织能力匹配，只能是望洋兴叹。组织能力主要体现在要有合理的组织架构、胜任的人才、积极的员工、完善的制度和流程。有了强大的组织能力，就能够整合人、财、物等各种资源，确保企业的可持续发展。
最后，市场要有这样的机会。如果不是乳业这个行业有如此的大好形势，放在20年前，100个牛根生也是白搭，因为这个机会还没有来；放在现在也不行，现在即使再出100个牛根生也不行，因为这个机会已经过去了。做企业很多时候要顺势而为，就像在一个案例中讲说要在不穿鞋子的地方卖鞋子一样，只能是当人们还没有学会穿鞋子的时候，企业撑不下去就完蛋了。
希望能为中小企业借鉴。
