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为全面履行承诺，扩大对外开放并依法加强审慎监管，中国政府对2001年12月20日公布的《中华人民共和国外资金融机构管理条例》进行了修订，更名为《中华人民共和国外资银行管理条例》，并已于2006年12月11日开始施行。管理新政将“引狼之门”打开了，人们谈论已久的饿狼终究入室了！
面对外资银行管理新政，我们应当如何解读？如何把握机遇？怎样应对挑战？
管理新政新什么？
《中华人民共和国外资银行管理条例》是中国对WTO承诺的全面兑现，也是中国银行业对外全面开放迈出重大的一步。那么，中国外资银行管理新政到底新在哪里呢？主要新在以下5个方面：
一是在对WTO承诺与保护国内银行业及防范银行风险上寻求一种新的平衡。《条例》根据中国的实际情况采取外资法人银行的导向政策。这样，既可全面兑现中国对WTO的承诺，也可在一定意义上保护相关行业及居民之利益。
二是外资法人银行导向政策。根据《条例》，中国银行业对外年底全面放开之后，完成转制的外资法人银行将可以全面从事人民币业务，而没有转制的外国银行分行则只能吸收中国居民个人100万元以上的定期存款。也就是说，外资法人银行可以全面从事人民币零售业务，而外国银行分行更多是从事人民币批发业务。
三是全面兑现WTO承诺。以往为了让外资进入，不少地方往往会采取税收优惠、市场进入优惠的政策。其实，这种优惠对国内银行来说很不公平。《条例》特别强调了外资法人银行导向政策，就是要求外资银行在中国以国内银行法人银行方式存在，在准入程度、监管标准上尽量与中资银行一致。
四是整个《条例》强调了审慎性监管原则。审慎性监管是通过建立一套指标体系来控制银行风险。如资本充足率管制、贷款管制、流动性比率和法定准备金率管制等。也就是通过一套统计意义上的指标体系来分散、规避及防范银行风险，以加强中国银行业的风险管理与控制。
五是《条例》鼓励外资银行进入中国中西部地区，以便促进这些地区的金融环境改善，对进入这些地区的外资银行采取差异化政策。
新政将起何风浪？
《中华人民共和国外资银行管理条例》颁布后，部分外资银行已经开始考虑根据监管政策法规进行调整，将中国境内外国银行分行改组为法人银行，从而符合经营本地居民人民币业务的需要。
在政策允许的范围内，外资银行将加快网点建设。随着业务规模的扩大，外资银行特别是重视在中国开展零售业务的外资银行逐渐形成了“以点为主，点面结合”的战略构想，加大网点方面投入。目前外资银行的网点战略主要表现在三个方面：一是分行的设立由沿海核心城市向内地城市转移；二是在已经设立分行的核心城市的中心城区扩展支行网点；三是通过设置自动提款机等自助银行设施的方式，扩大银行服务的覆盖面。
在可以预见的将来，中、外资银行在网点数量方面的差距不会有实质性的改观。同时，作为以盈利为目的的机构，外资银行也不会谋求为所有客户提供普遍服务。这就决定了外资银行必然会通过市场细分等手段，锁定自己的目标客户，并将有限的资源集中于优质的高端客户，通过掌握20%的高端客户来获取80%的行业利润。因此，外资银行短期内不可能在全国范围内广泛铺设经营网点，在较长时间段内，其在中国金融市场获收的存贷款是有限的，外资银行在存贷款市场上不太可能给中资银行以较大威胁。然而，在贷款方面，外资银行未来的放款主要会投向按揭市场。因为外资银行的中介业务做得较好，其可以通过理财和财富管理，拉来一批高端客户，这个群体很容易发展成为它的按揭的客户。从国外经验来看，按揭业务对银行来说都是“黄金”业务，风险比较小、期限比较长，利息回报较高。
外资银行竞争优势主要在中介业务，包括理财、信用卡、财富管理。长期以来，外资银行获取的利润中，中介业务占比是非常高的，而中资银行的中介业务相对薄弱。所以，外资银行可能在中介业务上抢走较大的市场份额。外资银行将根据中国市场的实际情况开发出一些有特色的产品和服务，集中在贸易融资业务、现金管理业务、信用卡业务、网上银行业务和金融衍生产品服务。
外资银行还将利用资金实力、国际网络、管理经验和技术水平等多方面的相对优势，进一步通过参股或并购国内商业银行，加快对中国金融市场的渗透。
同时，我们在全面看到外资银行在华业务发展空间被拓宽的条款后，也应当看到这个新条例将会抑制外资银行在华的避税行为。
防风抗浪有何策
面对“饿狼入室”后的激烈竞争格局，中资银行应该怎样防范？
首先，改造公司治理结构。要发挥中资银行的后发优势，在模仿外资银行的同时进行创新，尤其是治理结构创新。通过治理结构的优化，实现中资银行管理高层决策的科学化、权威化、高效化，把自己的优势要突出出来。
其次，强化战略管理。商业银行竞争就是对未来判断的竞争，能看到未来3-5年什么样的产品能盈利，要比别人早看好、早做好。我们要做好战略前景规划，这个战略不能闭门造车，而应当在全行范围内征集制订，还要找有关的专家学者给出主意、做计划，大家共同做好战略规划。要加快战略转型，推进“五个转变”，即从外延扩大再经营向内含式扩大再经营转变，从做业务向做客户转变，从做负债业务为主向做资产业务为主线转变，从做资产负债业务向资产负债和中间业务并重转变，从追求利润最大化向追求企业价值最大化转变。制定发展战略以后，还有更重要的事情要做好，这就是发展战略的组织实施，监测检查，反馈修正。
第三，加快业务布局调整。一是重点区域布局调整，要在正确分析和把握重点业务市场、支柱盈利在哪些区域的基础上，把这些区域列为发展战略重点，集中人力、物力和财力投向这些区域，做大做强做好这些重点区域业务。二是重点产品布局调整，根据“有进有退、有保有压”的结构调整原则，坚决压缩和淘汰低效负效的传统产品，集中稀缺的经营资源，做大做强做好高效产品。
第四，大力提升管理水平。中资银行和外资银行在管理上还有很大的差距，一是管理理念差距，过去我们追求规模、追求速度、追求存款、追求大企业、追求传统的利差收入，这些都是传统中国银行业理念上不适应的东西。二是管理体制差距，激发经营管理者努力工作的推动力不足。三是管理手段差距，管理工作效率不高。中资银行要大刀阔斧地进行组织架构改革、业务流程再造和绩效管理变革，持续努力提高经营管理的质量和效率。
第五，非常重视人才建设。银行的竞争是人才的竞争，人才是我们要主动掌握的最核心力量，我们要下100%的力气去争取人才。人才的策略：一是培养自己的人才，吸引大学生，进行基础培养，从中国几大名校招聘管理培训生，这种做法像花旗、汇丰从前都做过，我们要加快培养这些素质比较好的人才，进入我们的管理部门。二是从外面吸引我们紧缺的优秀人才。三是发挥人才的最大效应。既要拓宽优秀人才的上升通道，但不可完全寄希望于上升通道，因为“官”毕竟是有限的，若“官”多了，则不利于提高管理效率，且还会造成人才难以人尽其才。因此，发挥人才的最大效应的关键路径，不是“官位”通道的多少，而在于薪酬分配制度安排上是否向优秀人才明显倾斜，并在同业比较中具有较强的竞争力。
