爱华网随着时代的发展，国内银行已从八十年代的“存款立行”、九十年代的“贷款立行”转变为当前的“服务立行”。银行业也是服务行业，两家银行间的竞争，从表面上看，是比较哪家银行人多势众，哪家银行装修气派，哪家银行资金雄厚，而从实质上看，是服务质量和服务水平的较量。抓住服务就等于抓住了客户，抓住了银行的立行之本。
而服务的核心理念就是以客户为中心，只有以客户为中心，才能真正使银行的生存和发展成为有源之水、有本之木。这就要求我们必须以客户的需求作为经营的出发点和归宿，处处为客户着想，最大限度地为客户提供尽可能满意的高品质金融服务；这就要求我们要努力了解客户需求，发现客户需求，研究客户需求，满足客户需求，甚至引导客户需求，特别是对客户的核心需求要引起足够重视；这就要求我们从真正满足客户、方便客户、服务客户的角度出发，切实改进产品、优化流程、创新机制、完善规章制度和办法，提高我们的服务效率和服务水平。
同时，以客户为中心的服务是一个差别化服务的概念。我们面对的客户很多，不同层次的客户需求各不相同。就个人客户而言，高端富裕客户、大众富裕客户和一般客户的需求是有很大差别的；就公司客户而言，集团客户、大型非集团客户、中型客户、小型客户的需求同样存在着很大的差别。商业银行在资源有限的情况下，要为客户提供满意的服务，只能走差别化服务的路子，即对不同的客户提供不同的产品和服务、不同的服务流程、不同的定价水平和不同的服务环境。但商业银行在抓好高中端优质客户服务的同时，不能忽略大众客户，不能降低对一般客户的服务效率和标准。
可见，对于商业银行来说，要建设“以客户为中心”的服务文化，为客户提供满意的服务，不进行服务创新是不行的。商业银行从上到下各个层面必须花大力气坚持不懈地进行服务创新，有针对性地满足不同层次客户的需求。
在服务创新方面，商业银行特别要做好以下五个方面的工作：
第一是服务理念创新。最重要的是要树立如下三个理念：首先是客户满意的服务理念。服务质量的判断标准不是我们自己满意或第三者满意，而是要令客户满意。你的服务做得再好，但客户并不满意，也是不合格的服务。其次是双赢的服务理念。帮别人赚到钱，自己才能赚到钱。这条重要的为商之道，同样适用于银行。客户与银行是合作伙伴，我们要与客户一同成长，任何经营活动在考虑自身利益的同时要兼顾客户利益。比如，建行深圳分行近期推出的理财新品——“存贷通”增值账户，就在探索这种双赢模式方面进行了有益的探索。在创新个贷服务新品时，面对提前还贷者不断增加，部分银行首先想到的是“罚”——收取违约金，试图以此遏制这股潮流，但结果却是“双输”。出路在哪里？无论银行还是其它商品或服务的提供者，首先要研究客户的真正需求是什么。然后，再考虑能不能在满足客户需求的同时为自身带来利益。就提前还贷而言，客户的需求包括减少利息支出、不受罚、不因提前还贷而生活不便等。深圳分行利用“存贷通”增值账户帮客户理财，在满足客户需求的同时，自己又增加了存款，获得了利益补偿，何乐而不为？最后是品牌服务的服务理念。因为只有具有品牌的优质服务才是价值优越、不完全可模仿、不完全可替代的，才是银行真正的核心竞争力。因此国内商业银行树立“优质服务是基础，市场品牌是关键”的理念，是全面提升核心竞争力的关键。
第二是服务组织创新。创新的方向是实行“扁平化”的组织形式。“扁平化”的本意是减少管理层次，使高耸的“官僚”结构变得“扁平”起来，更深层的内涵是，利用高效的信息传导机制，由总行直接面向市场，组织服务产品的管理和营销；跟着市场走，按经济区域组织服务运作；推行“倒金字塔”组织理念，充分体现前台为客户、后台为前台、机关为基层的全方位服务思想，更好地实施优质服务战略。总行近期正在推行的单元制试点，正是体现了上述思想。而总行成立集团客户部和高端客户部，正是基于对客户服务差别化的需要。
第三是服务产品和方式创新：商业银行要发挥科技、信息、人才密集的优势，大力开发高科技、高附加值、高文化品位的服务产品。商业银行服务产品开发的方向可以是：软件型、系列型、收藏型、安全型、个性型、少儿型、组合型、自助型、智力型、保值增值型、便利型等。力求做到推一个新品，创一项精品，树一款品牌，见一份效益。而商业银行服务方式创新的基本途径是：变等客为上门，变被动为主动，变他助为自助，变封闭为敞开，变单项为系列，变一般为“精品”，变无差异为有差异，变普通为特色，变可见面的柜台服务为不见面的电子银行服务，变账户管理为客户管理，变临柜一线服务为全行全员服务。
第四是服务流程创新：按照以客户为中心，围着客户转的原则，重新组合服务程序，减少审批环节和层次，简化服务传递，降低客户成本。如推行“一柜通”（综合柜员制）、“一条龙”、“一站式”服务（一人化、一机化、一纸化），使客户一次“搞定”；研制“一户通”、“一网通”、“一线通”、“一机通”产品；开办一次授信，多次使用的住房抵押循环贷款等。另一个思路是以多样化的服务流程来应对多层次的客户，如贷款申请的受理上，可按高、中、低三种风险类别设计不同的报批程序，对低风险客户流程可以简化；对中风险客户按标准流程处理；对高风险客户流程应更加严格。
第五是服务质量管理创新。首先要设计服务保证或承诺，保障服务质量。如Star银行的“五星”服务保证为：在等待的任何出纳的服务时，排队等待时间都不超过5分钟；收到准确的支票和存款报告；客户在下午3点之前进行的咨询，将在当天收到答复；一周7天、一天24小时，都可与电话服务生通电话；一周7天、一天24小时，都可使用ATM。其次是要实施服务质量管理。如招行深圳管理部网点会计业务在2001年即已经通过英国BSI公司和中国船级社质量认证公司颁发的ISO9002质量体系认证证书，服务标准化为后来的优质服务，提供了一个巩固、整合的平台。
国内商业银行加强服务的标准化管理方向有二：一是主要客户服务界面引进标准化管理。如会计业务引进ISO9002国际标准管理，尽快贯标。二是风险管理平台调整方向，将服务标准化作为风险管理平台的一项新的目标。最后是加强对员工的服务培训，提高员工对服务重要性的认识，确保服务礼仪、服务规范和服务制度在执行过程中不变形。同时要注意开展对客户的培训，如举办理财讲座、创业论坛、投资沙龙等，向客户宣传现代金融理念、金融知识，让客户掌握新产品的功能和使用方法，可谓“授之以鱼莫若授之以渔”。
最后，为解决国内商业银行服务、产品创新的原动力问题，建议国内商业银行在香港、深圳、上海等市场需求多样、创新意识强烈、创新环境良好的沿海城市成立服务创新基地，允许三地的服务、产品“先行先试”；同时加强品牌管理，逐步建立服务创新的“自下而上的需求体系，自上而下的品牌管理体系”
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